Diversity, was hat Dich bloß so ruiniert?

verwelktes blatt als symbol für verwelkte diversity Diversity, was hat Dich bloß so ruiniert?

Marcus Bitterlich ist ein langjähriger Mitstreiter für Gleichstellung und Diversity, der mit seiner scharfzüngigen Skepsis gerne Meinungen und Konzepte auf den Kopf stellt. Aber bitte, lesen Sie selbst:

Diversity, was hat Dich bloß so ruiniert?

Vor ein paar Jahren durfte ich auf Einladung von Ina Ferber einige grundlegende Gedanken zu Frauenquoten und Kennzahlen formulieren (Anm.: Der Beitrag musste seinerzeit von EMPLOYERREPUTATION auf LinkedIn umziehen, da wir uns bei einem Neustart des Blogs in 2019 von früheren Posts verabschiedet haben). Das war damals wie heute natürlich bloß ein ausschnitthafter Blick auf das Thema Diversity; spätestens seit der Einführung einer dritten Option, sein Geschlecht im Personalausweis eintragen zu lassen, sollte dies für alle sichtbar geworden sein. Die Tatsache, dass Frauen in Führungspositionen in Relation zu ihrem Bevölkerungsanteil unterrepräsentiert sind, hatte vorzugsweise in Großkonzernen intensive Anstrengungen zur Folge, diesen vermeintlichen Missstand zu beheben. So wurde bei Siemens mit viel öffentlichem Beifall Janina Kugel 2015 zum Vorstandsmitglied und zur Arbeitsdirektorin berufen. Ähnlich spektakulär ernannte SAP 2019 Jennifer Morgan gar zur Co-CEO. Beiden jedoch widerfuhr fast schon beispielhaft das gleiche Schicksal – sie verloren die Unterstützung seitens der Eigentümer und damit Ihre Positionen. Stand heute beträgt der Anteil von Frauen in DAX-Vorständen gerade einmal knapp über 14 Prozent . Strukturell scheint sich in der Wirtschaft des Landes, das seit 15 Jahren von einer Frau regiert wird und das seit letztem Jahr auch die Präsidentin der europäischen Union stellt, nichts Spürbares getan zu haben.

Kein wirtschaftliches Problem?

Beim Gespräch mit Ina Ferber, das wir im Vorfeld des Entstehens dieses Artikels führten, stellte sich schnell heraus, dass das Problem offenkundig ein weniger wirtschaftliches, als vielmehr gesellschaftliches, sozio-dynamisches zu sein scheint. Kurz zusammengefasst lautet nach wie vor  mein Urteil, dass wer am Markt unter Wert gehandelte Frauen nicht einstellt, mindestens Kostenvorteile verschenke. So, wie ich in meinem ursprünglichen Artikel die intellektuelle Beschränktheit derer angriff, die Frauen systematisch ignorieren oder gar unterdrücken, scheint es darüber hinaus erkennbare Defizite in Recruiting-Strategien und -Prozessen zu geben, die – ihrerseits wiederum systematisch – Performance und Innovation in Unternehmen geradezu verhindern, weil Entscheidungen ohne Reflektion von Diversitätsaspekten gefällt werden.

An dieser Stelle ist jedoch eine Warnung angebracht: Es gibt Dinge, die so  falsch sind, dass nicht einmal ihr Gegenteil richtig ist. Zu diesen Dingen gehören Quoten. Wer die rein kalkulatorische Beteiligung von Frauen am Wirtschaftsleben zur Grundlage seines Handelns macht, verliert die wirklich wichtigen Zusammenhänge aus den Augen. Es darf nicht im ersten Schritt darum gehen, ob wir einen Mann oder eine Frau einstellen. Viel wichtiger ist es, dafür zu sorgen, dass Rekrutierungsprozesse so ablaufen, dass sie Diversität erzeugen. Zu diesem Zweck  sind Quoten das falsche Mittel, da sie die Diskussion  und die Auseinandersetzung über Kandidatinnen für Einstellung oder Beförderung  unzulässig  in ihrer Komplexität reduzieren.  Wer Menschen absichtsvoll in Schubladen einsortiert, hat damit jederzeit eine einfache Ausrede zur Hand, um sich nicht tieferen, schmerzhaften und letztlich komplexen Fragen zu stellen – und diese auch zu beantworten! Deshalb lenkt eine Quote vom Kern des Problems ab. Nicht ohne Grund stößt es immer wieder auf Verwunderung, wenn symbolhaft beförderte Frauen ein bislang männlich konnotiertes Verhalten an den Tag legen. Die Tatsache, dass eine Position mit einem Menschen besetzt wird, der aus einer rein biologischen Perspektive in die Schublade “Frau” einsortiert wurde, ist eben eine unterkomplexe Antwort auf eine hochkomplexe Frage.

„singulärer Willkürakt“

Klassischerweise – und dieser Standard dürfte bei der überwältigenden Mehrheit der Unternehmen geübte Praxis sein – entscheidet letztinstanzlich eine einzelne Angestellte allein, ob sie eine Bewerberin einstellt oder befördert. Zwar liefert das Recruiting im Idealfall ein diverses Spektrum an Kandidatinnen frei Haus, im Rahmen eines rudimentären Team Staffing dürfen auch die potentiellen Kolleginnen zumindest mal auf die Bewerberin schauen – aber die Entscheidung, wer die ausgeschriebene Stelle bekommt, fällt die zukünftige Vorgesetzte.

Dieser singuläre Willkürakt ist mit großer Wahrscheinlichkeit wenigstens mitverantwortlich für den niedrigen Grad an Diversität in vielen Unternehmen. Wer nicht gefordert ist, im Rahmen eines demokratisch legitimierten Prozesses seine Präferenz zu begründen, wird leichter zu erratischen und von persönlichen Vorlieben geprägten Auswahlentscheidungen gelangen. Die spätestens seit Kahnemann notorischen „biases“ entfalten ihre ganze, unheilvolle Wirkung. Die bereits genannten Frauen an der Spitze der deutschen und der europäischen Regierungsgremien zeigen, dass die aggregierten Entscheidungen von Gruppen zwar womöglich  unzulänglich sind, aber, um Churchill zu paraphrasieren, es eben keine besseren gibt.

Diese – in ihren Grundzügen zutiefst rationale, und damit wirtschaftlich vernünftige Sicht – könnte der Ansatzpunkt für ein strategisches Umsteuern in der Praxis von Personalbeschaffung, Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung sein. Legitimation in Entscheidungsprozessen herzustellen, demokratisch fundierte Strukturen zu erzeugen – auf diesem Wege lassen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit deutlich wirksamer Aspekte von Vielfalt und damit gerechter Repräsentation verwirklichen. Die Gefahr besteht natürlich darin, dass Teams mit extrem niedrig ausgeprägter Diversität weiterhin lediglich ihr gewohntes Schema reproduzieren und damit letztlich eine evolutorische Sackgasse beschreiten. Da entstünde – endlich einmal! – eine Legitimation für spezialisierte Personalabteilungen, die mit ihrem methodisch geschärften Blick von außen coachend bessere Entscheidungen herbeiführen könnten. Bewusstsein für eine solche Situation ist dabei als Führungskompetenz zu verstehen. Wer nicht für Teamstrukturen und deren soziale Dynamik sensibel und empathisch ist, dem fehlen entscheidende Fähigkeiten und Charakterzüge, um komplexe Situationen und Herausforderungen zu meistern. In den klassischen hierarchischen Strukturen traditioneller Unternehmen müssen es mit Gestaltungsfreiheit ausgestattete Führungskräfte als ihre Pflicht begreifen, die  Zusammensetzung ihrer Teams zu reflektieren und  einer möglichen Transformation zuzuführen. Nicht bloß im politischen Raum bedeutet Freiheit Verantwortung.

Haltung statt Quoten

Dies wiederum bedarf im Übrigen keinerlei politischer Regulierung in Gestalt von Quoten und Sanktionen, sondern einer explizit humanistischen Haltung, die Chancengerechtigkeit herstellen will. Demokratische Prozesse sollten Inspiration für Vielfalt fördernde Transformationen sein, gestützt auf das Leitbild nachhaltigen Unternehmertums, das rational und vertrauenswürdig über Ressourceneinsatz entscheidet. Der im Alltag kurzatmig handelnden und vom medial befeuerten beauty contest getriebenen Berufspolitik ist dabei mit Entschlossenheit und Nachdruck entgegenzutreten. Wer den Horizont der Lösungen vorsätzlich einengt, nimmt den Verlust von Kreativität und qualitativen Verbesserungen sonst billigend in Kauf.

Zur Person

Marcus Bitterlich, Gastbeitrag Diversity, was hat Dich bloß so ruiniert?Marcus Bitterlich studierte nach Zivildienst und journalistischer Freiberuflichkeit an der Saarbrücker Hochschule für Technik und Wirtschaft Internationale Betriebswirtschaftslehre. Währenddessen war er wirtschaftspolitischer Sprecher der Grünen-Stadtratsfraktion im Stadtrat Saarbrückens. Nach dem Start im Audit von Deloitte führten ihn Stationen im Corporate Finance der T-Systems, in der Managementberatung Detecon über Business Intelligence-Funktionen bei Vodafone, Robert Bosch und Rohde&Schwarz zum börsennotierten Technologiekonzern Knorr-Bremse. Dort führt er seit Dezember 2020 als Director Data Analytics & Reporting mehrere Teams, die auf datengestützte Entscheidungsfindung und datengetriebene Geschäftsmodelle spezialisiert sind.

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