Diversity Recruiting

Diversity Recruiting: bunte Menschen für bunte Teams

Was ist Diversity?

Der Fachbegriff Diversity wird normalerweise mit „Vielfalt“ übersetzt. Im Unternehmen ist damit eine vielfältige, also heterogene, vielschichtige Belegschaft gemeint.

Damit Diversity greifbar wird, werden verschiedene Diversity-Dimensionen definiert, beispielsweise „Geschlecht“, „Alter“ oder „Familienstand“. Am bekanntesten ist das Modell von Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“:

diversity-dimensionen, Grundlage von Diversity Management und Diversity Recruiting

Abbildung: Dimensionen des Diversity-Konzepts, Quellen: Loden/Rosener (1991) und Gardenswartz/Rowe (2003), Abbildung frei nach Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“ alle Diversity-Dimensionen und weitere Informationen hier: Charta der Vielfalt

Warum ist Diversity wichtig?

Diversity ist wichtig für Unternehmenserfolg und Gerechtigkeit.

Unternehmserfolg

Eine Vielzahl von Studien belegt die positive Wirkung von Diversity. Diversity korreliert mit höherem Profit[1], mit Innovation, Wachstum und Gewinnung von Marktanteilen[2] und mit einer Verbesserung der Employer Brand und der allgemeinen Reputation[3].

Diversity kann auf sehr unterschiedlichen Wegen diese Wirkung erzielen. Oft wird berichtet, dass diverse Teams sehr viel unterschiedlichere Ideen haben und dadurch innovativer sind. Im Marketing scheint es zu helfen, Menschen im Team zu haben, die aus eigener Erfahrung die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen verstehen. Viele Menschen finden es interessanter, in einem bunten Team zu arbeiten, was positiv zunächst auf die interne und in der Folge auf die externe Employer Brand wirkt. Und schließlich sprechen Diversity und Inklusion wichtige Wertvorstellungen an, was auf die allgemeine Reputation einzahlt.

Gerechtigkeit & Business Ethics

Menschen jeden Alters und Geschlechts unabhängig von Behinderung, Familienstand, Religion und Weltanschauung gleiche Chancen zu bieten, das ist eine Frage der Gerechtigkeit. Wir tragen eine Verantwortung dafür, Unternehmen und eine Gesellschaft zu schaffen, die frei von Diskriminierung ist. Das ist eine moralische Verpflichtung, die wir auch dann hätten, wenn es keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Diversity gäbe.

Viele Arbeitgeber nehmen Diversity ernst und setzen sich Diversity-Ziele. Oft konzentrieren sie sich dabei zunächst auf einzelne Diversity-Faktoren und streben z.B. einen bestimmten Frauenanteil an.

Was ist Diversity Recruting?

Diversity Recruiting unterstützt die Diversity-Ziele des Arbeitgebers. Alle Recruiting-Kanäle werden überprüft und ggf. angepasst, um die Diversity-Ziele zu fördern. Es gibt zwei Arten von Maßnahmen: Auf der einen Seite geht es darum, mit möglichst diversen Kandidaten in Kontakt zu kommen, u.a. durch eine Recruiting-Kommunikation, die gezielt z.B. Frauen oder Migranten überzeugt. Auf der anderen Seite geht es darum, Hürden im Recruiting-Prozess zu reduzieren, beispielsweise indem man auf barrierefreie Karrierewebseiten achtet.

Was ist Diversity Sourcing?

Sourcing bzw. Active Sourcing ist die systematische Recherche, Ansprache und Gewinnung von Kandidaten. Ein professioneller Sourcer setzt digitale Kompetenzen ein, um die Suchmaschinen von Google, LinkedIn & Co. zu überlisten, um Menschen mit der gesuchten Skill-Kombination zu finden. Dann hängt er sich freundlich und hartnäckig an die Fersen der Wunschkandidaten und gewinnt sie zunächst als Bewerber, in einem weiteren Schritt als Mitarbeiter. Dazu braucht es inspirierende Kommunikation und professionelles Candidate Experience Management.

Diversity Sourcing ist Active Sourcing unter Berücksichtigung der Diversity-Ziele. Dabei werden zusätzlich gezielt Kandidaten gesucht und angesprochen, die nicht nur die gewünschte Skill-Kombination, sondern auch bestimmte Diversity-Dimensionen mitbringen. Dabei müssen gelegentlich diskriminierende Suchalgorithmen ausgetrickst werden, oder es braucht ergänzende Datenquellen. Außerdem wird die Kommunikation auf die Sprache und Wünsche der Diversity-Zielgruppe angepasst, ebenso wie die Candidate Experience.

Wie funktioniert Diversity Recruiting?

Wenn Sie Diversity Recruiting ernst meinen, dann sollten Sie diese Punkte beachten:

1.     Vor dem Diversity Recruiting kommt das Diversity Management:

Werden Eltern benachteiligt, weil Meetings am späten Abend üblich sind? Zeigen interne Statistiken, dass Frauen seltener befördert werden? Ist das Intranet barrierefrei? Gibt es Diversity-Netzwerke im Unternehmen, sind sie sichtbar und werden sie gefördert?

Diversity Management startet intern. Denn Sie wollen doch nicht mit Ihrem Diversity Recruiting Menschen gewinnen, die das Unternehmen in der Probezeit wieder verlassen, weil sie sich nicht willkommen fühlen.

2.     Zuerst Hürden im Recruiting-Prozess ausräumen…

Bevor Sie aktiv Diversity-Zielgruppen ansprechen, sollten Sie auf eventuelle Hürden in Ihrem Recruiting-Prozess schauen. Neben der oft fehlenden Barrierefreiheit sind Unconscious Biases, also unbewusste Vorurteile, in diesem Zusammenhang oft die größte Herausforderung. Personaler und Führungskräfte, die am Recruiting beteiligt sind, sollten an einem Sensibilisierungstraining teilnehmen, und es empfiehlt sich, Sensibilisierungsleitfäden zu entwickeln. Das hilft, die Wirkung der Unconscious Biases zu reduzieren. Außerdem bietet es sich an, (digital unterstützte) systematische Instrumente gegen Biases zu prüfen, z.B. die anonyme Bewerbung.

3.     … dann Ihre Diversity-Zielgruppe aktiv einladen…

Die Employer-Branding- und Recruiting-Kommunikation sollte in Bild und Sprache explizit den Diversity-Zielgruppen Identifikationsmöglichkeiten bieten. Das allein erhöht schon die Diversity der Interessenten und Bewerber. Beispielsweise zeigen Studien immer wieder, dass Frauen sich häufiger bewerben, wenn sie sich wirklich gemeint fühlen.

Ist die Kommunikation für die Diversity-Zielgruppe optimiert, sollte man diese Kommunikation zur Zielgruppe bringen. Es gibt spezialisierte Jobbörsen, z.B. für Berufsrückkehrer nach der Elternzeit. Und natürlich gibt es die Möglichkeit, Werbebanner in Sozialen Medien an Diversity-Zielgruppen auszuspielen.

Ach ja, und Ihre Recruiting-Dienstleister sind nicht außen vor! Sie sollten darauf bestehen, dass Ihre Personalberater eine nach Diversity-Dimensionen ausgeglichene Shortlist vorlegen!

4.     … und sich über das bessere Arbeitsklima[4] und das gute Gefühl, etwas Gutes zu tun freuen (so wegen Purpose und so)

Wenn Sie Diversity Recruiting und Diversity Sourcing in die Praxis umsetzen wollen, dann nehmen Sie bitte Kontakt auf: info@ferber-personalberatung.de oder 0173-2771017

Exkurs: Ein wirtschaftspolitischer Einwurf für das Diversity Management

Weil gestern Weltfrauentag war, bin ich in politischer Stimmung. Deswegen möchte ich auf einen typischen Einwand gegen das Diversity Management antworten. Oft wird behauptet, dass sich Diversity automatisch einstellen würde, wenn sie zum Unternehmenserfolg beitragen würde. Marktwirtschaftliche Mechanismen, die „invisible Hand“ nach Adams[5], würden dazu führen, dass sich die optimalen Kandidaten bei Auswahl und Beförderung durchsetzen, ggf. eben die Kandidaten, die die Vielfalt in der Organisation erhöhen, wenn das den Profit steigert. Deswegen ist – so das Argument – gezieltes Diversity Management überflüssig. Wenn man Anhänger dieses Arguments fragt, warum bestimmte Gruppen nicht in allen Organisationen und Führungsgremien vertreten sind, dann führen sie dies auf Eigenschaften der Betroffenen zurück. Beispielsweise wird behauptet, dass Frauen weniger Interesse an Karriere haben.

Ich bin ein Fan des freien Markts, doch so einfach, wie es die Diversity-Kritiker behaupten, wirkt er eben nicht, weil es in Organisationen Beharrungskräfte gibt, die Veränderung verhindern. Ich möchte ein Erklärungsmodell für dieses Phänomen anbieten. Dieses Erklärungsmodell beruht auf zwei Effekten, dem Ähnlichkeits-Bias (auch bekannt als „Mini-Me-Effekt“, „Klon-Effekt“ oder „Homosocial Reproduction“)[6] und dem Principal-Agent-Problem[7]. Diese Begriffe möchte ich zunächst erläutern:

Im Kern geht es beim Ähnlichkeits-Bias darum, dass Führungskräfte, die oft weiß, männlich und ohne Migrationshistorie sind, Mitarbeiter auswählen, die ihnen ähneln. Das passiert unbewusst, es ist ein sogenannter Unconscious Bias. Der Ähnlichkeits-Bias umfasst auch andere Bereiche, z.B. werden Kandidaten von der eigenen Universität oder mit dem gleichen Hobby unbewusst bevorzugt. Dieses Bias ist gut erforscht, nur wird zu selten diskutiert, dass hierbei unbewusst eine rationale Strategie der Risikominimierung greift: Wenn ich als Manager Mitarbeiter einstelle, die mir ähnlich sind, dann kann besser einschätzen, was ich von diesen Menschen erwarten kann. Man kann dieses Bias also als einen unbewussten aber oberflächlich rationalen Mechanismus zur soliden Zielerreichung verstehen.

Das Principal-Agent-Problem tritt dann auf, wenn ein Principal (z.B. der Eigentümer eines Unternehmens) einen Agent (z.B. einen Geschäftsführer, eine Führungskraft) beauftragt. Ein Agent, der – ganz nach marktwirtschaftlicher Theorie – seinen Nutzen maximiert, erfüllt damit nicht immer die Ziele des Principals. Ein Beispiel wäre ein angestellter Geschäftsführer, der sich von seinem Unternehmen eine überteuerte Wohnung (oder einen Porsche mit Privatchauffeur oder einen Privathubschrauber,…) stellen lässt. Der Geschäftsführer maximiert damit seinen eigenen Nutzen, doch aus Sicht des Eigentümers des Unternehmens fügt er dem Unternehmen damit unter Umständen Schaden zu.

Der Ähnlichkeits-Bias und das Principal-Agent-Problem wirken ungünstig zusammen: Eine Führungskraft, sucht Mitarbeiter für eine handfeste Aufgabe, z.B. für das IT Operations Management oder für das Controlling. Diese Führungskraft hat keine individuellen Innovations- oder Kreativitätsziele, und sie ist es vielleicht gewohnt, dass Fehler und Ungenauigkeiten mit Sanktionen belegt werden. Sie verlässt sich unbewusst auf eine für sie rationale Entscheidungsstrategie und wählt Menschen aus, die ihr ähnlich sind. Damit ist – unbewusst – die Hoffnung verbunden, dass diese Menschen zuverlässig und gut in dem Job sein werden, genau wie man selbst. Die Führungskraft ist hier ein Agent, und sie agiert nicht im Sinne der Gesamtorganisation. Denn, wie wir oben gesehen haben, sind diverse Unternehmen innovativer, angesehener, und profitabler. Die individuelle, unbewusste Risikominimierungsstrategie der Führungskraft wirkt also negativ auf den Unternehmenserfolg.

Diversity Management kann also nicht dem Einzelnen überlassen werden, denn es ist nicht zu erwarten, dass jede Führungskraft für sich allein eigene Vorurteile anlasslos überprüft und die Angst vor Veränderung ganz ohne Unterstützung überwindet. Es braucht eine unternehmerische Entscheidung für Diversity-Ziele. Und für die Umsetzung ist ein professionelles, angesehenes Team und/oder ein erfahrener externer Berater notwendig, sowie ausreichend Ressourcen, um den Ist-Zustand systematisch zu erheben, bei Bedarf Veränderungen voranzutreiben und dem gesamten Veränderungsprozess über Jahre ausreichend Sichtbarkeit zu geben.

In Unternehmen gibt es also menschliche, oft unbewusste Beharrenskräfte, die Diversity verhindern. Und das obwohl Diversity für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Um diese Hürden zu überwinden braucht es Diversity Management und Diversity Recruiting.

Quellenangaben

[1] Delivering through Diversity, Vivian Hunt, Sara Prince, Sundiatu Dixon-Fyle, Lareina Yee, Januar 2018, McKinsey & Company
[2] How Diversity Can Drive Innovation, Sylvia Ann Hewlett , Melinda Marshall and Laura Sherbin, Harvard Business Review, Dezember 2013, abgerufen am 06.03.2020, https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation
[3,4] DIVERSITY MANAGEMENT, STUDIE 2018, PageGroup, abgerufen am 06.03.2020, https://www.michaelpage.de/sites/michaelpage.de/files/DE_Diversity_Management_Study_DIGITAL.pdf

[5] Unsichtbare Hand, https://de.wikipedia.org/wiki/Unsichtbare_Hand , abgerufen am 08.03.2020
[6] Dieser Effekt wurde von Professorin Rosabeth Moss Kanter von der Harvard Business School 1977 beschrieben, hier findet sich eine kurze Zusammenfassung in Wikipedia im Artikel „Homosociality“, Kapitel “Feminist theory” https://en.wikipedia.org/wiki/Homosociality#Feminist_theory , abgerufen am 08.03.2020
[7] Prinzipal-Agent-Theorie, https://de.wikipedia.org/wiki/Prinzipal-Agent-Theorie , abgerufen am 08.03.2020