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Diversity-Serie mit Top-Frauen

Diversity: Interview mit S. Menne, Aufsichtsrätin bei BMW, Henkel und Deutsche Post

„Frauenförderprogramme sind Feigenblätter.“

Interview mit Simone Menne, Aufsichtsrätin bei BMW, Henkel und Deutsche Post.

Diversity-Serie mit Top-Frauen

EMPLOYERREPUTATION startet eine Interview-Serie zum Thema „Diversity“ mit Top-Frauen. Heute im Gespräch: Simone Menne, Aufsichtsrätin bei BMW, Henkel und Deutsche Post

EMPLOYERREPUTATION: Hallo Simone, danke, dass Du Dir Zeit für das Gespräch nimmst! Zunächst möchte ich über die Wirkung der Corona-Maßnahmen auf die Gleichstellung sprechen. Oft wird beklagt, dass fehlende Kinderbetreuung zu einer Retraditionalisierung führt. Erschreckend, denn anscheinend hat die Mehrheit der Familien in der Krise beschlossen, dass Familienarbeit Frauenarbeit ist. Glaubst Du, dass die Corona-Maßnahmen zu einer Retraditionalisierung führen, und wenn ja, was glaubst Du, woran das liegt?

Menne: Ich bin nicht davon überzeugt, dass es eine flächendeckende Retraditionalisierung gibt. Natürlich ist in vielen Familien die Belastung durch Schul- und Kita-Schließungen an der Frau hängen geblieben. Viele Frauen haben aufgrund ihrer Sozialisierung den Hang, diese Aufgaben zu übernehmen. Darauf bezog sich auch Prof. Allmendinger in ihrem Interview[1]. Deswegen müssen wir gerade jetzt aufpassen, um nicht in alte Rollen zurückzufallen. Das ist nicht immer einfach. Frauen sollten den Mut haben, in der Familie darauf hinzuweisen, wenn automatisch Familienarbeit bei ihnen landet.

Aber ich kenne auch Fälle, da haben Männer im Home Office zum ersten Mal gesehen und verstanden, was alles an Familien- und Hausarbeit zu erledigen ist. Sie haben dann von sich aus mehr Arbeit übernommen. Daraus kann ein gleichberechtigteres Rollenverständnis entstehen.

EMPLOYERREPUTATION: Deutschland hat im internationalen Vergleich wenige Frauen im Management[2]. Insbesondere Schweden gilt oft als Vorbild. Glaubst Du, dass Gesellschaft und Politik etwas von Schweden lernen können? Wenn ja, was?

Menne: Ja, wir sollten dringend von Schweden lernen! Schweden hat schon in den 70ern das Ehegattensplitting abgeschafft. Außerdem gibt es nur noch eine individuelle staatliche Rente. Das bedeutet, dass in Schweden jeder für seine eigene Rente arbeitet. Die finanzielle Belohnung für eine traditionelle Rollenverteilung entfällt. Gleichzeitig gibt es eine Kinderbetreuung bis 16:00 Uhr.

Der Frauenanteil an der arbeitenden Bevölkerung ist durch diese Maßnahmen gestiegen, und dadurch auch der Anteil Frauen in Karrierepositionen. Sehr wirkungsvoll wurden Rollenklischees in Schweden aufgebrochen, während in Deutschland Mädchen und Frauen noch auf bestimmte Themen und Eigenschaften hin sozialisiert und berufstätige Mütter als Rabenmütter stigmatisiert werden. Es wird Zeit, dass wir auch in Deutschland endlich das Ehegattensplitting abschaffen.

EMPLOYERREPUTATION: Viele Boards und Geschäftsführer streben Gleichstellung an, u.a. weil diverse Management-Teams Unternehmen erfolgreicher machen[3]. Doch meine Erfahrung ist, dass viele Frauen-Förderpools und Frauen-Mentoring-Programme wirkungslos bleiben oder sogar Karriere-Killer für die Teilnehmerinnen sind. Was glaubst Du, warum das so ist? Was können Unternehmen stattdessen tun?

Menne: Wir sollten nicht naiv sein. In Wirklichkeit wird in den meisten Entscheider-Gremien nicht an Diversität geglaubt. Maßgebliche Entscheidungen, auch Personalentscheidungen werden von Männern getroffen, die lieber in homogenen Gruppen unter sich bleiben. Da würde es uns Frauen übrigens nicht anders gehen.

Wie wenig ernsthaft Diversity betrieben wird sieht man am Beispiel von adidas. Probleme mit Rassismus wurden nicht ernst genommen, und erst als die Entrüstung den Rücktritt der Personalchefin Karen Parkin erzwungen hat, wurden Millioneninvestitionen in Anti-Rassismus-Programme beschlossen. Daran sieht man auch, dass Diversität nicht nur das Geschlecht betrifft.

Frauenförderprogramme in Unternehmen sind nur Feigenblätter.

Wo Diversity nicht ernstgenommen wird, da bleiben die Programme zur Frauenförderung reine Feigenblätter. Sie implizieren sogar, dass Frauen es nötig haben, d.h. sie bestärken das Klischee, dass Frauen nicht für Karriere geeignet sind. Außerdem hilft es Frauen nicht, sich in Frauenzirkeln zu bewegen.

Was wirklich hilft, sind Quoten und Besetzungsprogramme, und zwar als erstes für Vorstandspositionen. Denn es kann nur eine Veränderung von oben geben. Personalentscheidungen sind die edelsten Aufgaben von Aufsichtsräten. Als Aufsichtsräte können wir dafür sorgen, dass Nachfolgepläne Karrierechancen für Menschen mit verschiedenen Diversitätsfaktoren bieten. Nicht nur für die Diversity ist es wichtig, Nachfolgepools zu bilden und die potentiellen Nachfolgerinnen und Nachfolger über einen längeren Zeitraum zu beobachten. In einem meiner Aufsichtsratsmandate konnten wir beispielsweise in der Corona-Krise beobachten, dass zwei unserer potentiellen Vorstands-Nachfolger keine guten Krisenmanager waren. Sie bleiben trotzdem im Nachfolge-Pool, z.B. für Wachstumsphasen. Nur mit einem langfristigen Besetzungspool können wir als Aufsichtsräte den richtigen CEO für die jeweiligen Phasen des Unternehmens wählen. Besetzungsprogramme sorgen also für zielführende Personalentscheidungen und mittelfristig für diverse Teams.

EMPLOYERREPUTATION: Quoten und Besetzungsprogramme? Ich dachte, Du bist eine Quoten-Gegnerin?

Menne: Ich sehe das differenziert. Quoten können zu Fehlsteuerungen führen. Wenn wir beispielsweise einen Airline-CFO suchen, da ist der nationale Markt oft schon zu klein, und wir müssen international suchen. Es wird trotzdem sehr schwer sein, jemand zu finden, der diese Verantwortung stemmen kann. Dann muss es auch noch persönlich im Vorstands-Team passen. Wenn dann noch Quoten dazukommen, dann kann es sein, dass man just in diesem Moment für diese Rolle niemand findet. Und dann fängt man an, für Quotenfrauen „unschädliche“ Posten zu erfinden, also Vorstandspositionen ohne Einfluss, nur um die Quote zu erfüllen. Freiwillige Besetzungsprogramme, wenn sie ernst gemeint sind, führen mittelfristig zu diversen Teams und haben nicht die Nachteile von Quoten.

Professionelle Investoren und Stimmrechtsberater fördern Diversity.

Meine Hoffnung liegt im Moment auf den Investoren. Professionelle Investoren und Stimmrechtsberater überprüfen sehr genau, ob der Vorstand und alle Gremien divers besetzt sind. Sie beachten nicht nur den Frauenanteil sondern alle Diversity-Dimensionen. Und die Kritik von Seiten der Investoren wirkt. Denn Vorstände und Aufsichtsräte wollen vermeiden, dass ein großer Stimmrechtsberater sich vor einer Hauptversammlung gegen eine Entlastung ausspricht.

EMPLOYERREPUTATION: Es gibt ein Zitat von Dir, da bedauerst Du, dass Du immer wieder zu Frauenthemen gefragt wirst, obwohl Du lieber über Digitalisierung und Arbeit von Aufsichtsräten sprechen willst. Ich persönlich kann das gut nachvollziehen, aber manche Leser wundern sich darüber. Schließlich hast Du doch zu Frauenthemen sehr viel Wichtiges zu sagen.

Menne (leicht verärgert): Ich habe zu verschiedenen Themen viel zu sagen. Männer werden doch auch nicht zu „Männerthemen“ befragt. Wenn Management-Frauen auf Frauenthemen reduziert werden, dann werden sie nicht mit ihrer Kompetenz sichtbar. „Wo ist da das Substanzielle?“ fragt man sich dann. Das schadet der Reputation und der Karriere.

EMPLOYERREPUTATION: Liebe Simone, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch haben wir am 11.08.2020 telefonisch geführt.

 

Zur Person

Diversity-Serie mit Top-Frauen. Simone Menne, Aufsichtsrätin bei BMW, Henkel und Deutsche Post „Frauenförderprogramme sind Feigenblätter.“Simone Menne  (www.simonemenne.de) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Christian-Albrecht-Universität in Kiel und startete danach ihre Karriere bei ITT Corporation in der internen Revision. Von dort wechselte sie zur Lufthansa, wo sie nach verschiedenen Auslandsaufenthalten bei der Lufthansa Technik AG die Leitung des Finanz- und Rechnungswesens übernahm. In der Folge wurde sie zum Chief Financial Officer (CFO) bei British Midland plc in England. Nach dem erfolgreichen Verkauf der Fluggesellschaft an die International Airline Group wurde sie 2012 zum CFO der Deutschen Lufthansa AG ernannt. Schließlich war sie von 2016 bis 2017 als CFO bei Boehringer Ingelheim tätig. Frau Menne ist Mitglied im Aufsichtsrat von BMW, von Henkel, der Deutschen Post, bei Johnson Controls International und Russell Reynolds. Bei den drei letztgenannten ist sie ebenfalls Mitglied des Prüfungsausschusses. Zudem führt Frau Menne eine Kunstgalerie in Kiel.

 

[1] Beispielsweise hier: Die Frauen verlieren ihre Würde https://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2020-05/familie-corona-krise-frauen-rollenverteilung-rueckentwicklung/komplettansicht abgerufen am 21.07.2020 oder hier: https://daserste.ndr.de/annewill/Frauen-werden-entsetzliche-Retraditionalisierung-erfahren,videoimport31586.html
[2] Frauen in Führungspositionen – im internationalen Vergleich hinkt Deutschland hinterher https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Volkswirtschaft-Kompakt/One-Pager-2019/VK-Nr.-173-Februar-2019-Unternehmerinnen-weltweit.pdf, abgerufen am 21.07.2020, KfW Research, u.a. mit Zahlen der Internationale Arbeitsorganisation (ILO)
[3] s. meine Einführung zu Diversity zum Weltfrauentag https://ferber-personalberatung.de/diversity-recruiting/


führung transformation

Führung in Zeiten von Corona. Gastbeitrag von Dr. Thomas Bittner

Führung in Zeiten von Corona. Gastbeitrag von Dr. Bittner

führung transformation

Besondere Zeiten, schwere Zeiten – für alle: Auch für Führungskräfte. Viele Mitarbeiter haben Angst um Ihre Gesundheit (bzw. um die Gesundheit Ihrer Lieben) und um ihren Job. Und vielfach arbeiten sie im Homeoffice – getrennt von Kollegen und Chef.

Also, wie sollten Führungskräfte umgehen mit Angst und Distanz, um den Betrieb am Laufen zu halten?

Wie bessere Führung funktioniert

Zunächst einmal kommt es darauf an, in einer Art und Weise zu führen, die bei den Mitarbeitern Zufriedenheit und Bindung erzeugt und zu hohen Leistungen führt. Wenn man dazu einen Führungsstil benennen will, dann bietet sich vor allem die transformationale Führung an, die von allen Stilen am häufigsten empirisch untersucht wurde und nachweislich zu den besten Ergebnissen führt.[1] In vielen erfolgreichen Unternehmen gehört die transformationale Führung zum Standard, auch wenn sie vielleicht einen anderen, gefälligeren Namen trägt.

Transformationale Führung besteht aus vier Elementen:

  • Vorbildhandeln der Führungskraft: Werte haben, kommunizieren und werteorientiert handeln.
  • Inspirierende Motivation der Mitarbeiter: Sinnstiftung und ein positives Zukunftsbild aufzeigen – die Zukunft ist besser als die Gegenwart.
  • Individuelle Beachtung der Mitarbeiter: Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen und sie zielgerichtet weiterentwickeln.
  • Geistige Anregung der Mitarbeiter: Bestehendes immer wieder infrage stellen und die Ideen der Mitarbeiter aufgreifen und umsetzen.

Die transformationale Führung ist im Grunde eine Weiterentwicklung und eine sehr gute Ergänzung zur Führung mit Zielen (Management by Objectives; transaktionale Führung) und fokussiert auf die Erhöhung der intrinsischen Motivation, wodurch Bestleistungen erzielt werden.

Die spannende Frage ist nun, welche Antworten diese bewährte Art der Führung auf die aktuellen Herausforderungen hat.

Führung aus der Ferne

Jetzt sitzen also die Mitarbeiter, die vor Kurzem noch im Büro und in Meetings miteinander gearbeitet haben, im Homeoffice. Das haben sie vielleicht schon früher gemacht. Aber Homeoffice gab es dann eher ein- bis zweimal pro Woche, während an den anderen Tagen Büropräsenz angesagt war. Dazu kommt, dass Homeoffice derzeit nicht unbedingt ungestört abläuft, da Kitas und Schulen geschlossen sind.

Konkrete Ziele sind hilfreich

Freilich ist es hilfreich, wenn für die Zeit im Homeoffice konkrete Ziele vereinbart werden: Zeitziele für Projekte oder Mengenziele für abzuarbeitende Aufgaben/ Fälle. Viele Mitarbeiter werden sich den Zielen verpflichtet fühlen und alles daran setzen, sie zu erreichen. Aber das reicht nicht immer aus. Die Mitarbeiter brauchen den zwischenmenschlichen Austausch und die Anerkennung. Sie brauchen eine Idee, wie es weitergeht, und sie wollen sich einbringen.

Führung ist mehr als nur Anweisungen zu geben oder Ergebnisse nachzuhalten

Transformationale Führungskräfte verabreden sich mit ihren Mitarbeitern (alleine und in der Gruppe) zum regelmäßigen Austausch via Skype, Zoom, Adobe Connect, etc. Ton mit Bild ist einem Telefon unbedingt vorzuziehen, denn es ist näher am gewohnten, persönlichen Austausch in der „natürlichen“ Arbeitsumgebung im Büro. So besteht auch eine (kleine) Chance, bestimmte non-verbale Signale in der Kommunikation wahrzunehmen.

Es geht hier nicht um Kontrolle, sondern um Unterstützung: Was braucht der Mitarbeiter noch für die Erledigung seiner Aufgaben, welche Bedürfnisse und persönliche Ziele hat der Mitarbeiter in dieser speziellen Situation, wie kann die Führungskraft den Mitarbeiter unterstützen oder braucht der Mitarbeiter vielleicht einfach mal jemanden, der ihm zuhört (Individuelle Beachtung)?

Und schließlich hilft es, den Mitarbeitern nicht nur Arbeitsaufträge zu geben, sondern mit Ihnen auch zu diskutieren, was besser laufen sollte und was man verändern kann. Hier bieten die o.g. Kommunikationstools (sowie andere Anwendungen) auch Features zur Teamarbeit an, um gemeinsam Ideen zu entwickeln (Geistige Anregung).

Führung gegen den unbekannten Feind

Mit dem Auftreten des nicht greifbaren und noch nicht einmal im täglichen Umgang erkennbaren Virus geht ein hohes Maß an Unsicherheit einher. Unsicherheit ist gerade im Arbeitsleben ein stark aversiver Reiz, den man zu vermeiden sucht. Die Kontrolle über das Geschehen im Hier und Jetzt und in der Zukunft erscheint den meisten Menschen als attraktiv. Der Ansatz der kognizierten Kontrolle[2] unterscheidet drei Stufen derselben.

  • Erklärbarkeit: Warum passieren die Dinge?
  • Vorhersehbarkeit: Was wird als nächstes (mit mir, der Abteilung etc.) passieren?
  • Beeinflussbarkeit: Wie kann ich selbst auf die Veränderung einwirken?

Wer von Kurzarbeit betroffen ist oder mit der Kündigung aufgrund mangelnder Aufträge (im Zusammenhang mit dem Lockdown) rechnen muss, der verspürt die Unsicherheit unmittelbar. Eine Beeinflussbarkeit durch den Einzelnen ist hier nicht mehr gegeben. Auch die Vorhersehbarkeit ist stark eingeschränkt. Allenfalls eine Erklärbarkeit kann angenommen werden. Insofern nimmt das Individuum nur noch eine geringe (Rest-)Kontrolle wahr. Die Folgen von Kontrollverlust sind Wut, Angst, Widerstand, der (erfolglose) Versuch, die Kontrolle zurückzugewinnen, bis hin zu Hilflosigkeit und Resignation.

Was können Führungskräfte tun?

Die wenigsten Führungskräfte werden eine Garantie dafür abgeben können, dass nach dem Lockdown alles so sein wird wie zuvor. Was jedoch für das Individuum in seiner aktuellen Situation relevant ist, ist zu erkennen, warum die Erfüllung der aktuellen Aufgaben sinnvoll ist. Hier hilft es, wenn die Organisation neben einer Vision auch ihre Mission kennt: Warum es also sinnvoll ist, dass es die Organisation gibt oder warum es wichtig ist, dass Mitarbeiter genau ihre augenblicklichen Aufgaben durchführen. Während dies für Ärzte und Pfleger unmittelbar klar ist, kann es für andere Berufsgruppen schon schwieriger sein, die Sinnhaftigkeit des Tuns darzustellen. Dies ist für Führungskräfte eine Herausforderung, mit der sie sich auseinander setzen müssen.

Sinnstiftung in schwierigen Zeiten

Im Grunde genommen geht es darum, den Mitarbeitern aufzuzeigen, warum sie „systemrelevant“ für das Unternehmen sind und die Zukunft des Unternehmens auch von ihrer Leistung abhängt. Das ist Inspirierende Motivation. Und dies gilt es immer und immer wieder darzustellen: „Was ist dein Beitrag, warum ist der Beitrag (für deine Organisationseinheit/ Kollegen/ Unternehmen) wichtig und warum wirst du diesen Beitrag erfolgreich leisten können?“ Hier hilft häufig auch die aktive Erinnerung an frühere Erfolge, weil dies die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter (= Einschätzung, dass ein bestimmtes Verhalten (in Zukunft) erfolgreich ausgeführt werden kann) erhöht. Selbstwirksamkeit und Selbstwert sind zwei zentrale Hebel, die mittels der transformationalen Führung bedient werden und zur intrinsischen Motivation führen.

Das Richtige umsetzen

Gerade in der Krise, die aufgrund der oben beschriebenen Mechanismen von Distanz, Kontrollverlust und Angst zu einer besonderen Herausforderung für alle Beteiligten wird, braucht es Führung. Wer ein diese Führungshinweise berücksichtigt, leistet einen wichtigen Beitrag, die Räder am Laufen zu halten.

Weitere Informationen:

Transformationale Führung, Organomics GmbH

Transformationale Führung, Dr. Thomas Bittner

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[1] Vgl. Riedelbauch, K. (2011). Theorie und Förderung transformationaler Führung: Selbstdarstellungstheoretische Interpretation und Wirksamkeit von Gruppenworkshops und Einzelcoachings. Diss. Universität Bamberg.
[2] Zur Theorie der kognizierten Kontrolle siehe auch: Osnabrügge, G., Stahlberg, D. & Frey, D. (1985). Die Theorie der kognizierten Kontrolle. In D. Frey & M. Irle (Hrsg.), Theorien der Sozialpsychologie. Band III. Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. S. 127-172. Bern.

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Zur Person

Dr. Thomas Bittner, Geschäftsführer der Organomics GmbH
Verlagskaufmann
Studium der BWL in Köln, Paris und Montréal
Promotion im Fach Wirtschafts- und Sozialpsychologie
Stationen in mehreren Beratungsfirmen
Vorstand bei der psychonomics AG in Köln
2011 Gründung der Organomics GmbH, Gesellschaft für organisationspsychologische Beratung
Tätigkeitsschwerpunkte: Mitarbeiterführung, Performance-Management, Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität

„Wer von seinen Mitarbeitern mehr Leistung fordert, der muss auch mehr bieten. Das heißt nicht automatisch mehr Gehalt oder Bonus. Vielmehr gilt es, Arbeitsbedingungen optimal zu gestalten und Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Wo ein Unternehmen oder eine Führungskraft hier steht, können wir verlässlich messen. Und wir haben ein effizientes Verfahren entwickelt, wirksame Mitarbeiterführung in die Anwendung zu bringen – für mehr Motivation und folglich mehr Leistung.“

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Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Bloggerparade #HRvsCoronaKrise.

Hier sind die vorhergehenden Posts zur Bloggerparade #HRvsCoronaKrise:

#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben!

Corona-Hilfen für HR – zwei Projekte, die ich persönlich empfehle

#hrvscoronakrise: Interview mit Philip Behn, CEO von Imperfect Foods

#hrvscoronakrise: Interview mit Sabine Müller, CEO von DHL Consulting

Interview I. Hermreck, Bertelsmann „Wir bereiten uns auf die Zeit nach der Krise vor“

Ferber Personalberatung hilft! Befristete Aktion für systemrelevante Arbeitgeber

HRvsCoronaKrise: Interview mit Katinka Kusch von AdEx Partners


Home Office kids and dogs

HRvsCoronaKrise: Interview mit Katinka Kusch von AdEx Partners

Interview mit Katinka Kusch, Personalleiterin, AdEx Partners

Home Office kids and dogs

Einer der ersten Posts bei LinkedIn zum Thema Home Office und Corona in meiner Timeline kam von Katinka. Das war der Anlass für das Interview. Das Gespräch haben wir bereits am 25.03.2020 geführt, aber EMPLOYERREPUTATION geht wegen der Corona-Situation ein paar Tage nach. Wie AdEx Partners Mitarbeiter im Home Office unterstützt und ob das Recruiting pausiert ist immer noch spannend. Deswegen direkt zur Sache:

EMPLOYERREPUTATION: Danke, Katinka, dass Du Dir Zeit für das Gespräch nimmst!

Was macht AdEx Partners? Wer sind Eure typischen Mitarbeiter?

KATINKA KUSCH: Wir sind eine Unternehmensberatung, die vor 8 Jahren gegründet wurde. Unsere Kernkompetenzen sind Transformationsprojekte v.a. in den Bereichen IT und Digitalisierung, sowie organisatorische Transformationen. Wir haben bisher nur gute Wachstums- und Aufbaujahre erlebt und sind inzwischen auf ein Team von über 120 Mitarbeitern angewachsen.

Der Großteil unserer Mitarbeiter sind Beraterinnen und Berater. Diese sind meist vier Tage pro Woche beim Kunden und einen Tag pro Woche im Home Office. Einige Mitarbeiter in Support-Funktionen wie HR arbeiten grundsätzlich im Home Office. Weil wir als Organisation und ich persönlich schon vor Corona im Home Office waren, habe ich unsere Erfahrung in dem LinkedIn-Post geteilt, der Anlass für das Interview war.

EMPLOYERREPUTATION: Welche Maßnahmen hat das Unternehmen wegen der Pandemie ergriffen?

KATINKA KUSCH: Wir halten unsere Mitarbeiter seit einiger Zeit dazu an, aus dem Home Office heraus zu arbeiten. In der Regel war dies in Abstimmung mit unseren Kunden auch recht früh möglich. Trainings und Konferenzen, sowie interne Meetings und Stammtische wurden abgesagt. Außerdem haben wir eine interne Taskforce gegründet, die sich täglich virtuell trifft. Alle Bereiche des Unternehmens sind vertreten. Wir beraten die Lage und verteilen fast täglich Informationen an die gesamte Organisation, über einen speziell dafür eingerichteten MS TEAMS Kanal (Office 365). Überhaupt, wir kommunizieren mehr und anders, um in dieser außergewöhnlichen Zeit emotional näher zusammenrücken. Der „All-Hands-Call“ findet jetzt wöchentlich statt anstatt monatlich, und bei Calls wird neuerdings meist die Kamera eingeschaltet, um Nähe und Verbundenheit zu fördern. Und wenn dann beim Chef die kleine Tochter durch das Bild läuft, dann macht es die virtuelle Versammlung menschlicher und nahbarer. Stärker als bisher teilen wir aktuell untereinander Fotos vom Home Schooling oder beispielsweise vom Kinder-Zelt in der Garage. Unsere Coaches (wir arbeiten agil, also haben wir keine Vorgesetzten, sondern Coaches) melden sich jetzt noch häufiger bei den Kollegen, um sicher zu gehen, dass wir von jeder Kollegin und jedem Kollegen wissen, wie es ihr/ihm geht.

Bisher haben unsere Kunden noch fast keine Projekte abgesagt. Noch ist das Geschäft also recht stabil. Es ist möglich, dass die Aufträge weiterlaufen, da z.B. Digitalisierungs-Projekte durch Corona an Bedeutung gewinnen. Doch je heftiger die Rezession wird, umso wahrscheinlicher wird ein allgemeiner Sparkurs bei vielen Kunden. Um dieses Risiko einschätzen zu können, führen wir regelmäßig eine interne Umfrage bei den Projektverantwortlichen durch, um rechtzeitig reagieren zu können.

EMPLOYERREPUTATION: Gibt es Verdachtsfälle oder bestätigte Corona-Fälle im Unternehmen? Wenn ja, wie geht Ihr damit um?

KATINKA KUSCH: Da wir zum Glück bisher keine bestätigten Covid 19 Fälle im Unternehmen haben, haben wir die Zeit genutzt, um für den Fall, dass es doch einen von uns trifft, vorzusorgen. Wir haben unsere Notfall-Pläne angepasst: Wer informiert wen in welchem Fall? Was melden wir wie dem Gesundheitsamt? Was tun wir, wenn offiziell eine Quarantäne angeordnet wird? Welche finanziellen Hilfen können wir wann für Mitarbeiter oder für das Unternehmen beantragen? Ganz wichtig: Wir haben die Notfallkontakte aller Mitarbeiter aktualisiert, damit wir wissen, wen wir kontaktieren können, falls sich ein Kollege plötzlich nicht mehr aus dem Home Office melden sollte. Ein Tipp an meine HR Kollegen: Die Notfallkontakte müssen DSGVO konform ihre Einwilligung zur Speicherung ihrer Daten geben, deshalb sollte diese Maßnahme möglichst frühzeitig durchgeführt werden.

EMPLOYERREPUTATION: Werden jetzt noch Mitarbeiter gesucht oder habt Ihr das Recruiting eingestellt?

KATINKA KUSCH: Im Recruiting fahren wir auf Sicht. Wir haben gute Kandidatinnen und Kandidaten in der Pipeline. Mit diesen Menschen halten wir regelmäßig Kontakt. Ansonsten warten wir aktuell ab wie sich unsere Auftragslage in und nach der Krise entwickelt. Wir wollen aber auch diese Zeit nutzen, um für die Zeit nach der Krise noch besser aufgestellt zu sein und schauen uns bewusst weiter nach den Top Kandidaten um, die wir weiterhin für AdEx gewinnen wollen.

EMPLOYERREPUTATION: Auch bei Euch sind Mitarbeiter als Eltern von der Schließung von Schulen, Kindergärten und Kitas betroffen. Wie geht Ihr damit um?

KATINKA KUSCH: Uns ist es wichtig, unsere Mitarbeiter in dieser belastenden Zeit zu unterstützen. Deshalb haben wir Unterstützung über die gesetzlichen Vorgaben hinaus angeboten.

Mit Beginn der Schul- und Kitaschließungen haben wir unseren Mitarbeitern gesagt: „Investiert so viel Zeit wie ihr braucht.“ Damit das transparent funktioniert, haben wir eine eigene Projektkontierungsnummer dafür eingerichtet. Beraterinnen und Berater können sich ihren Kindern widmen, und wenn dafür Zeit eingesetzt wird, die normalerweise Arbeitszeit wäre, dann wird diese auf diese Projektnummer gebucht. Darüber hinaus haben wir angeboten, die Kosten für zusätzliche Kinderbetreuung zu übernehmen. Die Realität hat uns allerdings gelehrt, dass sich kaum jemand aktuell eine neue Betreuungsmöglichkeit für die Kids organisieren kann.

Wir sind jetzt in der zweiten Woche. Die meisten Kolleginnen und Kollegen arrangieren sich. Sie finden doch irgendwie die Zeit zum Arbeiten. Oder sie arbeiten mit dem Kinderlärm im Hintergrund. Irgendwie schaffen es noch die meisten, alles in den Tag zu zwängen. Dieses außergewöhnliche Engagement und die Flexibilität unserer Mitarbeiter beeindruckt mich sehr und ich möchte die Gelegenheit nutzen, mich an dieser Stelle herzlich bei den Kolleginnen und Kollegen dafür zu bedanken.
Wir alle hoffen, dass wir möglichst bald wieder zu „normalen“ Abläufen zurückkehren können, denn die Situation wird für alle Mitarbeiter zunehmend belastender, je länger sich der Shutdown hinzieht.

 

Vielen Dank, liebe Katinka, für das Gespräch!

 

Zur Person

Katinka Kusch AdEx Partner Home OfficeAdEx Partners:

AdEx Partners wurde aus dem Antrieb gegründet, komplexe Transformationsprojekte erfolgreich zu machen und dabei Unternehmensberatung anders zu leben: Den Kunden wirklich verstehen und dann deren Probleme nachhaltig lösen – unabhängig, ehrlich und verlässlich, als neutraler und langfristiger Partner. Der Erfolg gibt uns recht: Mittlerweile wurden wir mehrfach mit Auszeichnungen wie dem ‚Hidden Champion Award‘ sowie dem ‘Great Place to Work Award‘ prämiert. AdEx Partners beschäftigt mehr als 120 Mitarbeiter und die Hälfte der DAX-Unternehmen profitieren von unseren Leistungen.

Katinka Kusch:

Katinka Kusch war als HR Business Partner für SAP tätig, bevor sie sich 2016 entschied, zur Unternehmensberatung AdEx Partners zu wechseln. Im Einklang mit dem Geschäftserfolg von AdEx Partners ist auch die Anzahl der Mitarbeiter*innen rasant angestiegen. Katinka baute Strukturen und Prozesse für die Personalarbeit, sowie ein HR Team auf. Als Personalleiterin ist sie Ansprechpartnerin für Führungskräfte und Mitarbeiter in Personalfragen und verantwortet u.a. die Bereiche Personalentwicklung, Projektstaffing und HR Operations. Ihr Team arbeitet komplett virtuell und wie sie selbst z.T. aus dem Home-Office. Sie lebt mit ihrem Mann und ihren beiden Töchtern (5 und 8) in Duisburg.

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Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Bloggerparade #HRvsCoronaKrise.

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#hrvscoronakrise: Interview mit Philip Behn, CEO von Imperfect Foods

#hrvscoronakrise: Interview mit Sabine Müller, CEO von DHL Consulting

Interview I. Hermreck, Bertelsmann „Wir bereiten uns auf die Zeit nach der Krise vor“

Ferber Personalberatung hilft! Befristete Aktion für systemrelevante Arbeitgeber


Ferber Personalberatung hilft

Ferber Personalberatung hilft! Befristete Aktion für systemrelevante Arbeitgeber

Ferber Personalberatung hilft! Befristete Aktion für systemrelevante Arbeitgeber

Ferber Personalberatung hilft

Während viele Unternehmen Kurzarbeit anmelden und Personalabbau befürchten, ächzen andere unter der Arbeitslast und wissen nicht, wie sie den zusätzlichen Personalbedarf decken können. Hier hilft Ferber Personalberatung pro bono: Wenn Sie ein Arbeitgeber sind, der systemrelevante Mitarbeiter sucht, dann helfen wir Ihnen und verzichten auf unser Honorar.

Methode: Recruiting-Kampagne

Wir sind der Meinung, dass man in der aktuellen Krise insbesondere systemrelevante Mitarbeiter nicht abwerben sollte (s. auch unser Blogartikel #HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben!). Wir glauben auch, dass Menschen, die gerade mit der Behandlung von Corona-Patienten oder mit der Entwicklung eines Impfstoffs befasst sind, nicht an ihren nächsten Job denken können. Aber diejenigen, die von Arbeitslosigkeit bedroht sind, die denken sehr wohl an ihren nächsten Job. Und diese Fach- und Führungskräfte können wir für Sie mit einer gezielten Kampagne erreichen. In einer Recruiting-Kampagne  zeigen wir mit der Storytelling-Methode Ihre Persönlichkeit als Arbeitgeber. Wir bieten einen ehrlichen, emotionalen Einblick in Ihr Unternehmen, mit empathischer Sprache und individuellem Online-Auftritt. So gewinnen wir die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Sie.

Mit einer Recruiting-Kampagne können wir zusätzlich Zielgruppen wie Rentnerinnen und Rentner oder Menschen in Elternzeit ansprechen, insbesondere wenn es primär darum geht, eine akute Spitze abzufedern.

Wenn Sie Entlastung im Bewerbermanagement und in der Personalauswahl benötigen, helfen wir auch.

Wirklich kostenlos?

Ferber Personalberatung verzichtet auf das Honorar. Das bedeutet, dass Analyse, Kampagnen-Konzept, Texte kostenlos sind. Falls kurzfristig Beratung zur Candidate Experience notwendig ist, um die aktuelle Situation zu überstehen, ist diese ebenfalls kostenlos. Auch Bewerbermanagement und Personalauswahl, übernehmen wir pro bono.

Kosten für Werbebudget, Stellenanzeigen und die Erstellung von Medien könnten ggf. anfallen – oder auch nicht, denn gerade Jobbörsen bieten teilweise kostenlose Stellenanzeigen für systemrelevante Berufe an. Teil unseres pro-bono-Konzepts ist eine Empfehlung, welche Werbekanäle und aktuellen Corona-Angebote Sie nutzen sollten.

Für wen gilt das Hilfsangebot?

Wir wollen da helfen, wo es jetzt in der Krise brennt, also in der Pflege, in Kliniken, in der Produktion von Beatmungsgeräten, im Import von Schutzkleidung, in der Entwicklung von Impfstoffen, in der Rückholung von deutschen Staatsbürgerinnen und Staatsbürgern aus dem Ausland… Erklären Sie uns einfach, warum Sie Menschen für eine systemrelevante Aufgabe suchen.

Dieses Angebot gilt vorläufig bis zum 30.04.2020 und „nur so lange der Vorrat reicht“, denn wir können nur eine begrenzte Anzahl von Kampagnen parallel betreuen. Wenn Sie mehr erfahren wollen, nehmen Sie bitte Kontakt auf: info@ferber-personalberatung.de oder 0173-2771017

Bleiben Sie gesund, bleiben Sie zu Hause, bleiben Sie allein!

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Hier sind die vorhergehenden Posts zur Bloggerparade #HRvsCoronaKrise:

#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben!

Corona-Hilfen für HR – zwei Projekte, die ich persönlich empfehle

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#hrvscoronakrise: Interview mit Sabine Müller, CEO von DHL Consulting

Interview I. Hermreck, Bertelsmann „Wir bereiten uns auf die Zeit nach der Krise vor“


diversity recruiting: bunte menschen für bunte teams

Diversity Recruiting

Diversity Recruiting

Diversity Recruiting: bunte Menschen für bunte Teams

Was ist Diversity?

Der Fachbegriff Diversity wird normalerweise mit „Vielfalt“ übersetzt. Im Unternehmen ist damit eine vielfältige, also heterogene, vielschichtige Belegschaft gemeint.

Damit Diversity greifbar wird, werden verschiedene Diversity-Dimensionen definiert, beispielsweise „Geschlecht“, „Alter“ oder „Familienstand“. Am bekanntesten ist das Modell von Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“:

diversity-dimensionen, Grundlage von Diversity Management und Diversity Recruiting

Abbildung: Dimensionen des Diversity-Konzepts, Quellen: Loden/Rosener (1991) und Gardenswartz/Rowe (2003), Abbildung frei nach Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“ alle Diversity-Dimensionen und weitere Informationen hier: Charta der Vielfalt

Warum ist Diversity wichtig?

Diversity ist wichtig für Unternehmenserfolg und Gerechtigkeit.

Unternehmserfolg

Eine Vielzahl von Studien belegt die positive Wirkung von Diversity. Diversity korreliert mit höherem Profit[1], mit Innovation, Wachstum und Gewinnung von Marktanteilen[2] und mit einer Verbesserung der Employer Brand und der allgemeinen Reputation[3].

Diversity kann auf sehr unterschiedlichen Wegen diese Wirkung erzielen. Oft wird berichtet, dass diverse Teams sehr viel unterschiedlichere Ideen haben und dadurch innovativer sind. Im Marketing scheint es zu helfen, Menschen im Team zu haben, die aus eigener Erfahrung die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen verstehen. Viele Menschen finden es interessanter, in einem bunten Team zu arbeiten, was positiv zunächst auf die interne und in der Folge auf die externe Employer Brand wirkt. Und schließlich sprechen Diversity und Inklusion wichtige Wertvorstellungen an, was auf die allgemeine Reputation einzahlt.

Gerechtigkeit & Business Ethics

Menschen jeden Alters und Geschlechts unabhängig von Behinderung, Familienstand, Religion und Weltanschauung gleiche Chancen zu bieten, das ist eine Frage der Gerechtigkeit. Wir tragen eine Verantwortung dafür, Unternehmen und eine Gesellschaft zu schaffen, die frei von Diskriminierung ist. Das ist eine moralische Verpflichtung, die wir auch dann hätten, wenn es keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Diversity gäbe.

Viele Arbeitgeber nehmen Diversity ernst und setzen sich Diversity-Ziele. Oft konzentrieren sie sich dabei zunächst auf einzelne Diversity-Faktoren und streben z.B. einen bestimmten Frauenanteil an.

Was ist Diversity Recruting?

Diversity Recruiting unterstützt die Diversity-Ziele des Arbeitgebers. Alle Recruiting-Kanäle werden überprüft und ggf. angepasst, um die Diversity-Ziele zu fördern. Es gibt zwei Arten von Maßnahmen: Auf der einen Seite geht es darum, mit möglichst diversen Kandidaten in Kontakt zu kommen, u.a. durch eine Recruiting-Kommunikation, die gezielt z.B. Frauen oder Migranten überzeugt. Auf der anderen Seite geht es darum, Hürden im Recruiting-Prozess zu reduzieren, beispielsweise indem man auf barrierefreie Karrierewebseiten achtet.

Was ist Diversity Sourcing?

Sourcing bzw. Active Sourcing ist die systematische Recherche, Ansprache und Gewinnung von Kandidaten. Ein professioneller Sourcer setzt digitale Kompetenzen ein, um die Suchmaschinen von Google, LinkedIn & Co. zu überlisten, um Menschen mit der gesuchten Skill-Kombination zu finden. Dann hängt er sich freundlich und hartnäckig an die Fersen der Wunschkandidaten und gewinnt sie zunächst als Bewerber, in einem weiteren Schritt als Mitarbeiter. Dazu braucht es inspirierende Kommunikation und professionelles Candidate Experience Management.

Diversity Sourcing ist Active Sourcing unter Berücksichtigung der Diversity-Ziele. Dabei werden zusätzlich gezielt Kandidaten gesucht und angesprochen, die nicht nur die gewünschte Skill-Kombination, sondern auch bestimmte Diversity-Dimensionen mitbringen. Dabei müssen gelegentlich diskriminierende Suchalgorithmen ausgetrickst werden, oder es braucht ergänzende Datenquellen. Außerdem wird die Kommunikation auf die Sprache und Wünsche der Diversity-Zielgruppe angepasst, ebenso wie die Candidate Experience.

Wie funktioniert Diversity Recruiting?

Wenn Sie Diversity Recruiting ernst meinen, dann sollten Sie diese Punkte beachten:

1.     Vor dem Diversity Recruiting kommt das Diversity Management:

Werden Eltern benachteiligt, weil Meetings am späten Abend üblich sind? Zeigen interne Statistiken, dass Frauen seltener befördert werden? Ist das Intranet barrierefrei? Gibt es Diversity-Netzwerke im Unternehmen, sind sie sichtbar und werden sie gefördert?

Diversity Management startet intern. Denn Sie wollen doch nicht mit Ihrem Diversity Recruiting Menschen gewinnen, die das Unternehmen in der Probezeit wieder verlassen, weil sie sich nicht willkommen fühlen.

2.     Zuerst Hürden im Recruiting-Prozess ausräumen…

Bevor Sie aktiv Diversity-Zielgruppen ansprechen, sollten Sie auf eventuelle Hürden in Ihrem Recruiting-Prozess schauen. Neben der oft fehlenden Barrierefreiheit sind Unconscious Biases, also unbewusste Vorurteile, in diesem Zusammenhang oft die größte Herausforderung. Personaler und Führungskräfte, die am Recruiting beteiligt sind, sollten an einem Sensibilisierungstraining teilnehmen, und es empfiehlt sich, Sensibilisierungsleitfäden zu entwickeln. Das hilft, die Wirkung der Unconscious Biases zu reduzieren. Außerdem bietet es sich an, (digital unterstützte) systematische Instrumente gegen Biases zu prüfen, z.B. die anonyme Bewerbung.

3.     … dann Ihre Diversity-Zielgruppe aktiv einladen…

Die Employer-Branding- und Recruiting-Kommunikation sollte in Bild und Sprache explizit den Diversity-Zielgruppen Identifikationsmöglichkeiten bieten. Das allein erhöht schon die Diversity der Interessenten und Bewerber. Beispielsweise zeigen Studien immer wieder, dass Frauen sich häufiger bewerben, wenn sie sich wirklich gemeint fühlen.

Ist die Kommunikation für die Diversity-Zielgruppe optimiert, sollte man diese Kommunikation zur Zielgruppe bringen. Es gibt spezialisierte Jobbörsen, z.B. für Berufsrückkehrer nach der Elternzeit. Und natürlich gibt es die Möglichkeit, Werbebanner in Sozialen Medien an Diversity-Zielgruppen auszuspielen.

Ach ja, und Ihre Recruiting-Dienstleister sind nicht außen vor! Sie sollten darauf bestehen, dass Ihre Personalberater eine nach Diversity-Dimensionen ausgeglichene Shortlist vorlegen!

4.     … und sich über das bessere Arbeitsklima[4] und das gute Gefühl, etwas Gutes zu tun freuen (so wegen Purpose und so)

Wenn Sie Diversity Recruiting und Diversity Sourcing in die Praxis umsetzen wollen, dann nehmen Sie bitte Kontakt auf: info@ferber-personalberatung.de oder 0173-2771017

Exkurs: Ein wirtschaftspolitischer Einwurf für das Diversity Management

Weil gestern Weltfrauentag war, bin ich in politischer Stimmung. Deswegen möchte ich auf einen typischen Einwand gegen das Diversity Management antworten. Oft wird behauptet, dass sich Diversity automatisch einstellen würde, wenn sie zum Unternehmenserfolg beitragen würde. Marktwirtschaftliche Mechanismen, die „invisible Hand“ nach Adams[5], würden dazu führen, dass sich die optimalen Kandidaten bei Auswahl und Beförderung durchsetzen, ggf. eben die Kandidaten, die die Vielfalt in der Organisation erhöhen, wenn das den Profit steigert. Deswegen ist – so das Argument – gezieltes Diversity Management überflüssig. Wenn man Anhänger dieses Arguments fragt, warum bestimmte Gruppen nicht in allen Organisationen und Führungsgremien vertreten sind, dann führen sie dies auf Eigenschaften der Betroffenen zurück. Beispielsweise wird behauptet, dass Frauen weniger Interesse an Karriere haben.

Ich bin ein Fan des freien Markts, doch so einfach, wie es die Diversity-Kritiker behaupten, wirkt er eben nicht, weil es in Organisationen Beharrungskräfte gibt, die Veränderung verhindern. Ich möchte ein Erklärungsmodell für dieses Phänomen anbieten. Dieses Erklärungsmodell beruht auf zwei Effekten, dem Ähnlichkeits-Bias (auch bekannt als „Mini-Me-Effekt“, „Klon-Effekt“ oder „Homosocial Reproduction“)[6] und dem Principal-Agent-Problem[7]. Diese Begriffe möchte ich zunächst erläutern:

Im Kern geht es beim Ähnlichkeits-Bias darum, dass Führungskräfte, die oft weiß, männlich und ohne Migrationshistorie sind, Mitarbeiter auswählen, die ihnen ähneln. Das passiert unbewusst, es ist ein sogenannter Unconscious Bias. Der Ähnlichkeits-Bias umfasst auch andere Bereiche, z.B. werden Kandidaten von der eigenen Universität oder mit dem gleichen Hobby unbewusst bevorzugt. Dieses Bias ist gut erforscht, nur wird zu selten diskutiert, dass hierbei unbewusst eine rationale Strategie der Risikominimierung greift: Wenn ich als Manager Mitarbeiter einstelle, die mir ähnlich sind, dann kann besser einschätzen, was ich von diesen Menschen erwarten kann. Man kann dieses Bias also als einen unbewussten aber oberflächlich rationalen Mechanismus zur soliden Zielerreichung verstehen.

Das Principal-Agent-Problem tritt dann auf, wenn ein Principal (z.B. der Eigentümer eines Unternehmens) einen Agent (z.B. einen Geschäftsführer, eine Führungskraft) beauftragt. Ein Agent, der – ganz nach marktwirtschaftlicher Theorie – seinen Nutzen maximiert, erfüllt damit nicht immer die Ziele des Principals. Ein Beispiel wäre ein angestellter Geschäftsführer, der sich von seinem Unternehmen eine überteuerte Wohnung (oder einen Porsche mit Privatchauffeur oder einen Privathubschrauber,…) stellen lässt. Der Geschäftsführer maximiert damit seinen eigenen Nutzen, doch aus Sicht des Eigentümers des Unternehmens fügt er dem Unternehmen damit unter Umständen Schaden zu.

Der Ähnlichkeits-Bias und das Principal-Agent-Problem wirken ungünstig zusammen: Eine Führungskraft, sucht Mitarbeiter für eine handfeste Aufgabe, z.B. für das IT Operations Management oder für das Controlling. Diese Führungskraft hat keine individuellen Innovations- oder Kreativitätsziele, und sie ist es vielleicht gewohnt, dass Fehler und Ungenauigkeiten mit Sanktionen belegt werden. Sie verlässt sich unbewusst auf eine für sie rationale Entscheidungsstrategie und wählt Menschen aus, die ihr ähnlich sind. Damit ist – unbewusst – die Hoffnung verbunden, dass diese Menschen zuverlässig und gut in dem Job sein werden, genau wie man selbst. Die Führungskraft ist hier ein Agent, und sie agiert nicht im Sinne der Gesamtorganisation. Denn, wie wir oben gesehen haben, sind diverse Unternehmen innovativer, angesehener, und profitabler. Die individuelle, unbewusste Risikominimierungsstrategie der Führungskraft wirkt also negativ auf den Unternehmenserfolg.

Diversity Management kann also nicht dem Einzelnen überlassen werden, denn es ist nicht zu erwarten, dass jede Führungskraft für sich allein eigene Vorurteile anlasslos überprüft und die Angst vor Veränderung ganz ohne Unterstützung überwindet. Es braucht eine unternehmerische Entscheidung für Diversity-Ziele. Und für die Umsetzung ist ein professionelles, angesehenes Team und/oder ein erfahrener externer Berater notwendig, sowie ausreichend Ressourcen, um den Ist-Zustand systematisch zu erheben, bei Bedarf Veränderungen voranzutreiben und dem gesamten Veränderungsprozess über Jahre ausreichend Sichtbarkeit zu geben.

In Unternehmen gibt es also menschliche, oft unbewusste Beharrenskräfte, die Diversity verhindern. Und das obwohl Diversity für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Um diese Hürden zu überwinden braucht es Diversity Management und Diversity Recruiting.

Quellenangaben

[1] Delivering through Diversity, Vivian Hunt, Sara Prince, Sundiatu Dixon-Fyle, Lareina Yee, Januar 2018, McKinsey & Company
[2] How Diversity Can Drive Innovation, Sylvia Ann Hewlett , Melinda Marshall and Laura Sherbin, Harvard Business Review, Dezember 2013, abgerufen am 06.03.2020, https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation
[3,4] DIVERSITY MANAGEMENT, STUDIE 2018, PageGroup, abgerufen am 06.03.2020, https://www.michaelpage.de/sites/michaelpage.de/files/DE_Diversity_Management_Study_DIGITAL.pdf

[5] Unsichtbare Hand, https://de.wikipedia.org/wiki/Unsichtbare_Hand , abgerufen am 08.03.2020
[6] Dieser Effekt wurde von Professorin Rosabeth Moss Kanter von der Harvard Business School 1977 beschrieben, hier findet sich eine kurze Zusammenfassung in Wikipedia im Artikel „Homosociality“, Kapitel “Feminist theory” https://en.wikipedia.org/wiki/Homosociality#Feminist_theory , abgerufen am 08.03.2020
[7] Prinzipal-Agent-Theorie, https://de.wikipedia.org/wiki/Prinzipal-Agent-Theorie , abgerufen am 08.03.2020