#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben! Recruiting Sourcing Corona Vorschaubild

#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben!

#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben!

#HRvsCoronaKrise: Jetzt nicht abwerben! Recruiting Sourcing Corona Vorschaubild

Heute wende ich mich an meine Kollegen. An kleine Personalberater und namhafte Executive-Search-Konzerne, an digitale Sourcing-Firmen, Tech-Recruiter und an alle internen Sourcer und Talent-Acquisition-Manager in der Industrie. Ich habe nur eine Botschaft:

Jetzt nicht abwerben!

Ja, ich gebe zu, es ist verführerisch. (Beginnende) Rezessionen sind immer ein guter Moment, um die Kandidaten-Datenbank zu füllen. Bei mir steigt gerade die Zahl der Bewerbungen deutlich[1]. Das zeigt, dass viele Angst um ihren Job haben. Verunsicherte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind gesprächsbereit. In solchen Zeiten lassen sich gut Beziehungen zu Kandidatinnen und Kandidaten aufbauen, um nach der Krise offene Stellen schneller zu besetzen. In jeder normale Rezession sollten Recruiter, Sourcer uns Headhunter möglichst viele spannende Kandidaten kontaktieren, um sich für das Wachstum nach der Rezession aufzustellen. Dazu habe ich im September gebloggt. Nur jetzt nicht!

Es gibt gerade keine Organisation, die nicht am Limit ist. Die einen sind am Limit, weil die Arbeitslast überwältigend ist, ob im Supermarkt oder in der Klinik. Die anderen sind am Limit, weil die Mitarbeiter in Kurzarbeit oder Zwangsurlaub sind und mit einer Notbesetzung der Betrieb aufrechterhalten wird, um möglichst viele Arbeitsplätze für die Zeit nach der Pandemie zu retten. Manche haben keine Übung damit, Mitarbeiter flächendeckend im Home Office zu lassen. Und wenn Kolleginnen und Kollegen an Corona erkranken, dann ist es für alle anderen doppelt schwer, in dieser Zeit durchzuhalten. Auch kleine Störungen können kritisch werden. Verantwortungsbewusste Sourcer und Headhunter machen es diesen Unternehmen nicht noch schwerer.

Ich bin überzeugt, niemand kommt jetzt auf die Idee, Menschen aus systemrelevanten Berufen zu sourcen. Ob nun Lungenfacharzt in der Klinik oder Engineering-Chefin eines Internet-Knotens – hier herrscht sicher Einigkeit und Einsicht bei meinen Berufskollegen. Diese Berufsgruppen sind tabu. Doch auch den Werksleiter eines Automobilzulieferers, der mit Kurzarbeit, Krankenstand und einer Rumpf-Besetzung im Home Office kämpft, um verbleibenden Kundenprojekte und Arbeitsplätze zu retten sollten wir jetzt nicht stören. Auch nicht den CTO eines Chemieunternehmens, welches versucht, Werke auf die Herstellung von Desinfektionsmitteln umzustellen. Oder den Call-Center-Leiter eines Logistikers, der vielleicht Lebensmittel an Quarantäne-Haushalte liefert. Liebe Kollegen, jetzt nicht!

Die Frage ist, was tun wir stattdessen? Meiner Meinung nach gibt es da drei Alternativen.

  1. Sourcing-Kollegen, die in Industrie-Unternehmen tätig sind, können eventuell, andere dringende Aufgaben unterstützen. Insbesondere können Sourcer überzeugend und zielgruppengerecht über digitale Kanäle kommunizieren. Und Kommunikation zu Hygienemaßnahmen, Kurzarbeit, Effizienz im Home Office, Kommunikation gegen die Angst und für Zusammenhalt braucht jetzt jede Organisation.
  2. Personalberater und Sourcer, die jetzt aktuell offene Stellen besetzen, sollten alternative Wege gehen, um Wunschkandidaten zu erreichen. Dabei denke ich vor allem an das Schmuddelkind „Stellenanzeige“ und an professionelle Recruiting-Kampagnen. Denn natürlich verlieren jetzt schon Menschen ihre Jobs. Oder sie wollen in den Beruf zurückkehren, weil der Partner den Job verloren hat. Oder sie fühlen sich als (Früh-)Rentner in der Verantwortung und wollen zumindest in der Krise etwas beitragen. Vor der Pandemie waren Stellenanzeigen ein sehr unzuverlässiges Instrument, doch es ist jetzt leider absehbar, dass immer mehr Menschen ihre Arbeit verlieren werden. Diese Menschen lassen sich mit Stellenanzeigen erreichen, und wer diese Menschen einstellt, reißt keine Lücke an anderer Stelle. Wir, die Ferber Personalberatung, haben Recruiting-Kampagnen noch nicht verlernt. Wer einen pro-bono-Rat sucht oder mit uns eine Kampagne umsetzen möchte, kann uns hier erreichen: 0173-2771017, info@ferber-personalberatung.de
  3. Allen anderen Sourcern und Recruitern empfehle ich, die Krise als Gelegenheit zur Professionalisierung zu nutzen. Die Candidate Experience optimieren, endlich Google-for-Jobs verstehen, das Employer Branding und das Personal Branding überprüfen,… Hervorragend hat das mein Blogger-Kollege Henner Knabenreich in seinem Beitrag „Das Recruiting in Zeiten des Coronavirus“  beschrieben. Insbesondere die Vorschläge ab der Überschrift „Wie Sie das Recruiting in Zeiten des Coronavirus (und darüber hinaus) virtuell gestalten“ sind hier relevant, also bitte bis dahin scrollen oder lesen.

Lasst uns zusammenhalten, um Pandemie und Rezession zu überstehen.
Bleibt bitte zu Hause, bleibt allein, und bleibt gesund!

__________________________________________________________________________________________________________

Dieser Artikel ist mein Beitrag zur Bloggerparade #HRvsCoronaKrise.

___________________________________________________________________________________________________________

[1] Die neusten Zahlen von Wolfgang Brickwedde, ICR, https://competitiverecruiting.de/ sind da nicht so eindeutig. Öffentlich habe ich die Daten bisher nur im Blog von Christoph Athanas, meta HR, https://www.metahr.de/ gefunden: „Bewerberzahlen: Ein gemischtes Bild. Etwa die Hälfte der befragten Recruiter meldet sinkende oder stark sinkende Bewerberzahlen. Die andere Hälfte gibt an entweder keine Veränderung in den Bewerberzahlen festzustellen, bzw. in wenigen Fällen sogar mehr Bewerbungen zu erhalten.“ in „So reagiert Recruiting auf die Coronakrise. Aktuelle Zahlen einer Blitzumfrage“ https://blog.metahr.de/2020/03/23/so-reagiert-recruiting-auf-die-coronakrise-aktuelle-zahlen-einer-blitzumfrage/ , Abgerufen am 24.03.2020


bunter hund vorschaubild bürohund hat klare vorteile

Ein „Wuff“ gegen Burnout! Interview mit M. Beyer, Bundesverband Bürohund e.V.

Ein „Wuff“ gegen Burnout!

Interview mit Markus Beyer, Bundesverband Bürohund e.V.

Mit Bürohund ist das Leben bunter und entspannter, Bürohund hat klare Vorteile
Vorbemerkung: Dieses Interview haben wir geführt bevor die Pandemie in Deutschland angekommen ist. Die Veröffentlichung war für heute geplant. Ich habe mir lange überlegt, ob es angemessen ist, jetzt über ein so leichtes und alltägliches Thema zu bloggen, habe auch in mein Netzwerk hineingehört. Und viele Freunde und Kollegen sagten, dass sie gerade jetzt das Bedürfnis nach etwas Alltag und Normalität haben. Andere begegnen in der aktuellen Situation zum ersten Mal einem Hund im Büro, nämlich in ihrem Home Office, und finden es gut zu sehen, wie es anderen mit Bürohund geht. Deswegen geht jetzt dieses Interview online, nicht obwohl, sondern gerade weil es nichts mit Corona zu tun hat. Und jetzt zum eigentlichen Thema:

Für Unternehmen hat ein Bürohund klare Vorteile: Krankenstand und Fluktuation gehen runter und Motivation und Arbeitgeberimage verbessern sich. Das wirkt sich über kurz oder lang auf den Unternehmenserfolg aus.

Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren, denn mit dem Hundeblick kommt das Beziehungshormon Oxytocin, welches Stress und Depression reduziert und Sozialkompetenz erhöht.[1]

Dennoch ist vielen Arbeitgebern und Mitarbeitern die Vorstellung fremd, das Büro mit einem Hund zu teilen. Deswegen sprechen wir heute mit dem Vorsitzenden des Bundesverbands Bürohund e.V., Markus Beyer. (Für die kommende Woche sind Interviews mit Arbeitgebern und ihren Bürohunden geplant 😉 : „Wo gewedelt wird, da rücken die Menschen zusammen!“ Nestlé, HRpepper,…  und „Menschen und Tiere sind gemeinsam einfach glücklicher!“ Bürohunde bei Purina, …)

Herr Beyer, vielen Dank, dass Sie sich Zeit für das Interview nehmen!

EMPLOYERREPUTATION: Obwohl Bürohunde so positiv wirken, gibt es doch viele Bedenken. Am häufigsten höre ich den Einwand, dass es Kollegen mit Hundehaarallergie oder Angst vor Hunden gibt. Wie kann ein Arbeitgeber damit umgehen?

BEYER: Bedenken begegnen uns immer wieder. Die Frage ist doch, was sind die Vorteile von Hunden im Büro und sind diese Vorteile groß genug, um Lösungen zu finden. Und da sage ich ganz klar: Ja! Seit Jahren steigen Burn-Out und andere psychische Erkrankungen. Bürohunde sind da eine wirkungsvollen Präventionsmaßnahme. Oxytocin hemmt Stresshormone. Hunde sorgen für Bewegung. Und für freundliche Kommunikationsanlässe. Das stärkt die Gesundheit aller Mitarbeiter.

Wer verstanden hat, dass Bürohunde ebenso notwendig sind wie Flexwork und Purpose, um qualifizierte Mitarbeiter zu halten und zu gewinnen, der findet einen Weg. Am besten, indem er Mitarbeiter in die Lösungssuche einbezieht, damit Bürohunde bei allen Kollegen für Resilienz und Motivation sorgen können. Lösungen könnten dann beispielsweise hundefreie Gebäudeteile oder Leinenpflicht auf dem Flur sein.

EMPLOYERREPUTATION: Wie verhindert man, dass sich Menschen mit Allergie oder Phobie abgeschoben fühlen, weil sie sich nur noch in bestimmten hundefreien Räumen aufhalten können?

BEYER: Zunächst ist das Problem nicht so groß wie häufig vermutet wird. Nur 3% aller Erwachsenen sind allergisch auf Hundehaare. Werden Allergiker und Menschen mit Angst vor Hunden bei der Erstellung der Bürohunde-Richtlinie einbezogen, dann definieren sie selbst mit, welche Räume hundefrei sind, sorgen also selbst dafür, dass der Bürohund sie nicht zu sehr einschränkt.

EMPLOYERREPUTATION: Wie vermeidet man, dass die Kommunikation und Kooperation in den Teams leidet, wenn man die Schreibtische nicht mehr nach Teams und Arbeitsprozessen sondern nach Hundeverträglichkeit sortiert?

BEYER: Wo es Einzel- oder Mehrpersonenbüros gibt, ist das vermutlich seltener eine Herausforderung. Denn der Kollege mit Bürohund kann einen Raum weiterziehen und die Nähe zum Team bleibt erhalten.

Großraumbüros wurden oft in der Hoffnung eingerichtet, die Kommunikation zwischen Kollegen zu intensivieren. Kollegen, die im Team arbeiten, sitzen deswegen im Großraum beieinander, um kurze Kommunikationswege zu haben. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass im Großraum weniger direkte Kommunikation stattfindet. Oft möchte man die Kollegen nicht stören und zieht sich zur Abstimmung in einen Meetingraum zurück. Und das bedeutet, dass die räumliche Nähe der Schreibtische für eine gute Kooperation entbehrlich ist. Die Kollegen müssen nicht beieinander sitzen. Es reicht, wenn sie sich in einem hundefreien Meetingraum treffen können.

EMPLOYERREPUTATION: „Dann wird ja jeder kommen!“ Das ist ein oft genanntes Argument gegen Bürohunde. Die Befürchtung ist, dass irgendwann im Büro mehr Hunde als Mitarbeiter wohnen und dass die Kollegen auch Minischweine und Hauspapageien mitbringen wollen. Was antworten Sie darauf?

BEYER: Der Arbeitgeber muss Minischwein und Hauspapagei nicht zulassen nur weil er Hunde erlaubt. Bürohunde sind nachweislich eine wichtige Prophylaxe-Maßnahme und deswegen ist es in Ordnung, nur Hunde im Büro zu erlauben.

Nach unserer Erfahrung wollen nur 3,5% aller Kollegen einen Hund ins Büro mitbringen. Der Arbeitgeber kann ja per Betriebsvereinbarung oder Bürohund-Policy die Anzahl der Hunde zunächst begrenzen und dann mit der Zeit eine höhere Anzahl erlauben – oder auch nicht.

EMPLOYERREPUTATION: Dann dürfen ein paar Kollegen einen Hund mitbringen und andere nicht? Fühlen sich die Kollegen, deren Hundewunsch nicht erfüllt wird, dann nicht ungerecht behandelt?

BEYER: Diese Gerechtigkeits-Frage stellen uns fast nur Arbeitgeber, die noch keine Bürohunde zulassen. Meist taucht das Problem nicht auf, weil nur wenige Mitarbeiter den eigenen Hund mitbringen wollen. Und wo das anders ist, da liegt es meist daran, dass das Unternehmen so gute Erfahrungen mit mehreren Bürohunden gesammelt hat. Sollte die Gerechtigkeits-Frage in der Praxis doch ein Thema werden, so gilt wie immer: Alle Beteiligten an einen Tisch und gemeinsam nach Lösungen suchen.

EMPLOYERREPUTATION: Was sind Ihre drei wichtigsten Empfehlungen an Arbeitgeber, die Bürohunde zulassen wollen?

BEYER:

1.      Werden Sie sich darüber klar, dass und warum Sie Bürohunde wollen!

2.      Kommunizieren Sie!

3.      Binden Sie die Menschen ein!

Herr Beyer, danke für das Gespräch!

Zur Person:

Markus Beyer mit Bürohund

Markus Beyer, 57 Jahre, war mehr als 25 Jahre in Führungspositionen nationaler und internationaler Unternehmen tätig und ist seit 2012 Coach für Menschen mit Hund in Berlin und Gründer des BVBH e.V.

Der gemeinnützige Verband wurde im Jahr 2014 mit folgenden Arbeitsschwerpunkten gegründet:

1.  Öffentlichkeit für die Themen Zukunft der Arbeit, Menschlichkeit in der Arbeitswelt, Psychische Erkrankungsrisiken und Bürohunde schaffen

2.  Mitglieds-Unternehmen und Mitarbeitende bei der Integration von Hunden im Büro mit dem Programm #BürohundExperte unterstützen und begleiten

3. Mitglieds-Unternehmen mit Bürohund in den Bereichen Arbeitgebermarke, Öffentlichkeitsarbeit und Recruiting mit dem Programm #TeamBürohund unterstützen.

Photo: Markus Beyer mit Bürohund Nando © Bundesverband Bürohund e.V.

[1] . Wie gut sich Hundebegegnungen auf unsere psychische und körperliche Gesundheit auswirken, ist z.B. hier gut zusammengefasst: https://xn--bv-brohund-deb.de/wissenschaftliche-untersuchungen/


diversity recruiting: bunte menschen für bunte teams

Diversity Recruiting

Diversity Recruiting

Diversity Recruiting: bunte Menschen für bunte Teams

Was ist Diversity?

Der Fachbegriff Diversity wird normalerweise mit „Vielfalt“ übersetzt. Im Unternehmen ist damit eine vielfältige, also heterogene, vielschichtige Belegschaft gemeint.

Damit Diversity greifbar wird, werden verschiedene Diversity-Dimensionen definiert, beispielsweise „Geschlecht“, „Alter“ oder „Familienstand“. Am bekanntesten ist das Modell von Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“:

diversity-dimensionen, Grundlage von Diversity Management und Diversity Recruiting

Abbildung: Dimensionen des Diversity-Konzepts, Quellen: Loden/Rosener (1991) und Gardenswartz/Rowe (2003), Abbildung frei nach Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“ alle Diversity-Dimensionen und weitere Informationen hier: Charta der Vielfalt

Warum ist Diversity wichtig?

Diversity ist wichtig für Unternehmenserfolg und Gerechtigkeit.

Unternehmserfolg

Eine Vielzahl von Studien belegt die positive Wirkung von Diversity. Diversity korreliert mit höherem Profit[1], mit Innovation, Wachstum und Gewinnung von Marktanteilen[2] und mit einer Verbesserung der Employer Brand und der allgemeinen Reputation[3].

Diversity kann auf sehr unterschiedlichen Wegen diese Wirkung erzielen. Oft wird berichtet, dass diverse Teams sehr viel unterschiedlichere Ideen haben und dadurch innovativer sind. Im Marketing scheint es zu helfen, Menschen im Team zu haben, die aus eigener Erfahrung die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen verstehen. Viele Menschen finden es interessanter, in einem bunten Team zu arbeiten, was positiv zunächst auf die interne und in der Folge auf die externe Employer Brand wirkt. Und schließlich sprechen Diversity und Inklusion wichtige Wertvorstellungen an, was auf die allgemeine Reputation einzahlt.

Gerechtigkeit & Business Ethics

Menschen jeden Alters und Geschlechts unabhängig von Behinderung, Familienstand, Religion und Weltanschauung gleiche Chancen zu bieten, das ist eine Frage der Gerechtigkeit. Wir tragen eine Verantwortung dafür, Unternehmen und eine Gesellschaft zu schaffen, die frei von Diskriminierung ist. Das ist eine moralische Verpflichtung, die wir auch dann hätten, wenn es keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Diversity gäbe.

Viele Arbeitgeber nehmen Diversity ernst und setzen sich Diversity-Ziele. Oft konzentrieren sie sich dabei zunächst auf einzelne Diversity-Faktoren und streben z.B. einen bestimmten Frauenanteil an.

Was ist Diversity Recruting?

Diversity Recruiting unterstützt die Diversity-Ziele des Arbeitgebers. Alle Recruiting-Kanäle werden überprüft und ggf. angepasst, um die Diversity-Ziele zu fördern. Es gibt zwei Arten von Maßnahmen: Auf der einen Seite geht es darum, mit möglichst diversen Kandidaten in Kontakt zu kommen, u.a. durch eine Recruiting-Kommunikation, die gezielt z.B. Frauen oder Migranten überzeugt. Auf der anderen Seite geht es darum, Hürden im Recruiting-Prozess zu reduzieren, beispielsweise indem man auf barrierefreie Karrierewebseiten achtet.

Was ist Diversity Sourcing?

Sourcing bzw. Active Sourcing ist die systematische Recherche, Ansprache und Gewinnung von Kandidaten. Ein professioneller Sourcer setzt digitale Kompetenzen ein, um die Suchmaschinen von Google, LinkedIn & Co. zu überlisten, um Menschen mit der gesuchten Skill-Kombination zu finden. Dann hängt er sich freundlich und hartnäckig an die Fersen der Wunschkandidaten und gewinnt sie zunächst als Bewerber, in einem weiteren Schritt als Mitarbeiter. Dazu braucht es inspirierende Kommunikation und professionelles Candidate Experience Management.

Diversity Sourcing ist Active Sourcing unter Berücksichtigung der Diversity-Ziele. Dabei werden zusätzlich gezielt Kandidaten gesucht und angesprochen, die nicht nur die gewünschte Skill-Kombination, sondern auch bestimmte Diversity-Dimensionen mitbringen. Dabei müssen gelegentlich diskriminierende Suchalgorithmen ausgetrickst werden, oder es braucht ergänzende Datenquellen. Außerdem wird die Kommunikation auf die Sprache und Wünsche der Diversity-Zielgruppe angepasst, ebenso wie die Candidate Experience.

Wie funktioniert Diversity Recruiting?

Wenn Sie Diversity Recruiting ernst meinen, dann sollten Sie diese Punkte beachten:

1.     Vor dem Diversity Recruiting kommt das Diversity Management:

Werden Eltern benachteiligt, weil Meetings am späten Abend üblich sind? Zeigen interne Statistiken, dass Frauen seltener befördert werden? Ist das Intranet barrierefrei? Gibt es Diversity-Netzwerke im Unternehmen, sind sie sichtbar und werden sie gefördert?

Diversity Management startet intern. Denn Sie wollen doch nicht mit Ihrem Diversity Recruiting Menschen gewinnen, die das Unternehmen in der Probezeit wieder verlassen, weil sie sich nicht willkommen fühlen.

2.     Zuerst Hürden im Recruiting-Prozess ausräumen…

Bevor Sie aktiv Diversity-Zielgruppen ansprechen, sollten Sie auf eventuelle Hürden in Ihrem Recruiting-Prozess schauen. Neben der oft fehlenden Barrierefreiheit sind Unconscious Biases, also unbewusste Vorurteile, in diesem Zusammenhang oft die größte Herausforderung. Personaler und Führungskräfte, die am Recruiting beteiligt sind, sollten an einem Sensibilisierungstraining teilnehmen, und es empfiehlt sich, Sensibilisierungsleitfäden zu entwickeln. Das hilft, die Wirkung der Unconscious Biases zu reduzieren. Außerdem bietet es sich an, (digital unterstützte) systematische Instrumente gegen Biases zu prüfen, z.B. die anonyme Bewerbung.

3.     … dann Ihre Diversity-Zielgruppe aktiv einladen…

Die Employer-Branding- und Recruiting-Kommunikation sollte in Bild und Sprache explizit den Diversity-Zielgruppen Identifikationsmöglichkeiten bieten. Das allein erhöht schon die Diversity der Interessenten und Bewerber. Beispielsweise zeigen Studien immer wieder, dass Frauen sich häufiger bewerben, wenn sie sich wirklich gemeint fühlen.

Ist die Kommunikation für die Diversity-Zielgruppe optimiert, sollte man diese Kommunikation zur Zielgruppe bringen. Es gibt spezialisierte Jobbörsen, z.B. für Berufsrückkehrer nach der Elternzeit. Und natürlich gibt es die Möglichkeit, Werbebanner in Sozialen Medien an Diversity-Zielgruppen auszuspielen.

Ach ja, und Ihre Recruiting-Dienstleister sind nicht außen vor! Sie sollten darauf bestehen, dass Ihre Personalberater eine nach Diversity-Dimensionen ausgeglichene Shortlist vorlegen!

4.     … und sich über das bessere Arbeitsklima[4] und das gute Gefühl, etwas Gutes zu tun freuen (so wegen Purpose und so)

Wenn Sie Diversity Recruiting und Diversity Sourcing in die Praxis umsetzen wollen, dann nehmen Sie bitte Kontakt auf: info@ferber-personalberatung.de oder 0173-2771017

Exkurs: Ein wirtschaftspolitischer Einwurf für das Diversity Management

Weil gestern Weltfrauentag war, bin ich in politischer Stimmung. Deswegen möchte ich auf einen typischen Einwand gegen das Diversity Management antworten. Oft wird behauptet, dass sich Diversity automatisch einstellen würde, wenn sie zum Unternehmenserfolg beitragen würde. Marktwirtschaftliche Mechanismen, die „invisible Hand“ nach Adams[5], würden dazu führen, dass sich die optimalen Kandidaten bei Auswahl und Beförderung durchsetzen, ggf. eben die Kandidaten, die die Vielfalt in der Organisation erhöhen, wenn das den Profit steigert. Deswegen ist – so das Argument – gezieltes Diversity Management überflüssig. Wenn man Anhänger dieses Arguments fragt, warum bestimmte Gruppen nicht in allen Organisationen und Führungsgremien vertreten sind, dann führen sie dies auf Eigenschaften der Betroffenen zurück. Beispielsweise wird behauptet, dass Frauen weniger Interesse an Karriere haben.

Ich bin ein Fan des freien Markts, doch so einfach, wie es die Diversity-Kritiker behaupten, wirkt er eben nicht, weil es in Organisationen Beharrungskräfte gibt, die Veränderung verhindern. Ich möchte ein Erklärungsmodell für dieses Phänomen anbieten. Dieses Erklärungsmodell beruht auf zwei Effekten, dem Ähnlichkeits-Bias (auch bekannt als „Mini-Me-Effekt“, „Klon-Effekt“ oder „Homosocial Reproduction“)[6] und dem Principal-Agent-Problem[7]. Diese Begriffe möchte ich zunächst erläutern:

Im Kern geht es beim Ähnlichkeits-Bias darum, dass Führungskräfte, die oft weiß, männlich und ohne Migrationshistorie sind, Mitarbeiter auswählen, die ihnen ähneln. Das passiert unbewusst, es ist ein sogenannter Unconscious Bias. Der Ähnlichkeits-Bias umfasst auch andere Bereiche, z.B. werden Kandidaten von der eigenen Universität oder mit dem gleichen Hobby unbewusst bevorzugt. Dieses Bias ist gut erforscht, nur wird zu selten diskutiert, dass hierbei unbewusst eine rationale Strategie der Risikominimierung greift: Wenn ich als Manager Mitarbeiter einstelle, die mir ähnlich sind, dann kann besser einschätzen, was ich von diesen Menschen erwarten kann. Man kann dieses Bias also als einen unbewussten aber oberflächlich rationalen Mechanismus zur soliden Zielerreichung verstehen.

Das Principal-Agent-Problem tritt dann auf, wenn ein Principal (z.B. der Eigentümer eines Unternehmens) einen Agent (z.B. einen Geschäftsführer, eine Führungskraft) beauftragt. Ein Agent, der – ganz nach marktwirtschaftlicher Theorie – seinen Nutzen maximiert, erfüllt damit nicht immer die Ziele des Principals. Ein Beispiel wäre ein angestellter Geschäftsführer, der sich von seinem Unternehmen eine überteuerte Wohnung (oder einen Porsche mit Privatchauffeur oder einen Privathubschrauber,…) stellen lässt. Der Geschäftsführer maximiert damit seinen eigenen Nutzen, doch aus Sicht des Eigentümers des Unternehmens fügt er dem Unternehmen damit unter Umständen Schaden zu.

Der Ähnlichkeits-Bias und das Principal-Agent-Problem wirken ungünstig zusammen: Eine Führungskraft, sucht Mitarbeiter für eine handfeste Aufgabe, z.B. für das IT Operations Management oder für das Controlling. Diese Führungskraft hat keine individuellen Innovations- oder Kreativitätsziele, und sie ist es vielleicht gewohnt, dass Fehler und Ungenauigkeiten mit Sanktionen belegt werden. Sie verlässt sich unbewusst auf eine für sie rationale Entscheidungsstrategie und wählt Menschen aus, die ihr ähnlich sind. Damit ist – unbewusst – die Hoffnung verbunden, dass diese Menschen zuverlässig und gut in dem Job sein werden, genau wie man selbst. Die Führungskraft ist hier ein Agent, und sie agiert nicht im Sinne der Gesamtorganisation. Denn, wie wir oben gesehen haben, sind diverse Unternehmen innovativer, angesehener, und profitabler. Die individuelle, unbewusste Risikominimierungsstrategie der Führungskraft wirkt also negativ auf den Unternehmenserfolg.

Diversity Management kann also nicht dem Einzelnen überlassen werden, denn es ist nicht zu erwarten, dass jede Führungskraft für sich allein eigene Vorurteile anlasslos überprüft und die Angst vor Veränderung ganz ohne Unterstützung überwindet. Es braucht eine unternehmerische Entscheidung für Diversity-Ziele. Und für die Umsetzung ist ein professionelles, angesehenes Team und/oder ein erfahrener externer Berater notwendig, sowie ausreichend Ressourcen, um den Ist-Zustand systematisch zu erheben, bei Bedarf Veränderungen voranzutreiben und dem gesamten Veränderungsprozess über Jahre ausreichend Sichtbarkeit zu geben.

In Unternehmen gibt es also menschliche, oft unbewusste Beharrenskräfte, die Diversity verhindern. Und das obwohl Diversity für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Um diese Hürden zu überwinden braucht es Diversity Management und Diversity Recruiting.

Quellenangaben

[1] Delivering through Diversity, Vivian Hunt, Sara Prince, Sundiatu Dixon-Fyle, Lareina Yee, Januar 2018, McKinsey & Company
[2] How Diversity Can Drive Innovation, Sylvia Ann Hewlett , Melinda Marshall and Laura Sherbin, Harvard Business Review, Dezember 2013, abgerufen am 06.03.2020, https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation
[3,4] DIVERSITY MANAGEMENT, STUDIE 2018, PageGroup, abgerufen am 06.03.2020, https://www.michaelpage.de/sites/michaelpage.de/files/DE_Diversity_Management_Study_DIGITAL.pdf

[5] Unsichtbare Hand, https://de.wikipedia.org/wiki/Unsichtbare_Hand , abgerufen am 08.03.2020
[6] Dieser Effekt wurde von Professorin Rosabeth Moss Kanter von der Harvard Business School 1977 beschrieben, hier findet sich eine kurze Zusammenfassung in Wikipedia im Artikel „Homosociality“, Kapitel “Feminist theory” https://en.wikipedia.org/wiki/Homosociality#Feminist_theory , abgerufen am 08.03.2020
[7] Prinzipal-Agent-Theorie, https://de.wikipedia.org/wiki/Prinzipal-Agent-Theorie , abgerufen am 08.03.2020


Digitalisierung im Recruiting kann visionär sein.

"Digitalisierung im Recruiting" – Pflichtlektüre für Recruiter in 2020

"Digitalisierung im Recruiting" – Pflichtlektüre für Recruiter

Digitalisierung im Recruiting kann visionär sein.

Digitalisierung im Recruiting Wie sich Recruiting durch künstliche Intelligenz, Algorithmen und Bots verändert Tim Verhoeven (Hrsg.)
Digitalisierung im Recruiting. Wie sich Recruiting durch künstliche Intelligenz, Algorithmen und Bots verändert

„Digitalisierung im Recruiting“ ist das neue Herausgeberwerk von Tim Verhoeven. Big Data, KI oder Chatbots werden sehr handfest für Recruiting-Praktiker beleuchtet. Die Wirkung der Digitalisierung auf alle wichtigen Aspekte der Personalbeschaffung, z.B. auf Recruiting Analytics, Candidate Experience, Online Assessments oder Auswahl von Recruiting-Dienstleistern wird beschrieben, ganz ohne Hype und Aufregung, überwiegend mit Technologiebegeisterung, aber auch mit einem Blick auf die Risiken. Als Autoren hat Tim Verhoeven Blogger-Kollegen mit Rang und Namen eingeladen, z.B. Joachim Diercks, Henrik Zaborowski und Robindro Ullah, außerdem erfahrene Recruiting-Praktiker wie Florian Schrodt und Vertreter von Tech-StartUps, Online-Jobbörsen und spezialisierten Dienstleistern. Das Ergebnis sind 265 Seiten, die das Zeug zu einem Standardwerk haben. Deswegen, liebe Recruiter, ist das Buch eine Pflichtlektüre für 2020!

Wer das Buch lesen sollte:

  • Erfahrene Recruiter, die ihr Know-How auf den neusten Stand der Digitalisierung bringen wollen.
  • Junior-Recruiter und Recruiting-Einsteiger, die sich eine gute Grundlage für den Arbeitsalltag aufbauen wollen.
  • Recruiting-Tech-Gründer, die verstehen wollen, was ihre Zielgruppe wirklich benötigt und wie sie Recruiting-Innovationen bewertet.

Wer das Buch nicht lesen sollte:

  • Wer Hype und Tech-Bullshit-Bingo erwartet, wird von diesem Buch enttäuscht sein. „Digitalisierung im Recruiting“ greift nicht nur visionäre sondern auch existierende Technologien auf, und es gibt immer ein Sowohl-Als-Auch, ein Pro und ein Contra.
  • Wer sich lieber über kleine Social-Media-Häppchen und leichte You-Tube-Videos weiterbildet, wird dieses Buch nicht lieben. „Digitalisierung im Recruiting“ ist für Menschen, die sich intensiv auseinandersetzen und sich dafür Zeit nehmen wollen.
  • Wer keinerlei beruflichen Berührungspunkte zu Recruiting und Personalbeschaffung hat, wird sich in diesem Buch nicht wiederfinden. „Digitalisierung im Recruiting“ ist ein Fachbuch für Praktiker.

Danke, lieber Tim, für das wertvolle Buch!

Liebe Recruiter-Kollegen, viel Spaß beim Lesen!


mit dem orbit in die zukunft

Mit dem Orbit in die Zukunft: Interview mit Anne M. Schüller

mit dem orbit in die zukunft

Mit dem Orbit in die Zukunft: Interview mit Anne M. Schüller

Heute ist ein ganz besonderer Gast bei EMPLOYERREPUTATION im Interview: Anne M. Schüller, eine seit Jahren erfolgreiche Speakerin und Autorin. Ohne große Vorrede starten wir mit den Fragen:

Wer ist Anne M. Schüller?

Mein Kernthema ist die kundenfokussierte Unternehmensführung. Dazu halte ich Impulsvorträge auf Firmenanlässen und Kongressen. Außerdem mache ich in interessierten Unternehmen Großgruppenworkshops zum Thema. Meine Expertise kommt aus der Praxis. Lange Jahre war ich in leitenden Positionen bei Corporates verschiedener Branchen. Ich habe insgesamt 16 Bücher rund um die kundenfokussierte Unternehmensführung geschrieben, einige davon sind preisgekrönt. Zum Beispiel wurde mein neues Buch „Die Orbit-Organisation“ Finalist beim International Book Award.

Was ist das Orbit-Modell?

Das Orbit-Modell ersetzt das herkömmlich pyramidale Organisationssystem der klassischen Unternehmen durch eine zirkuläre, sich ständig weiterentwickelnde crossfunktional vernetzte Organisationsstruktur und -kultur, die sich adaptiv, antizipativ und agil auf die Erfordernisse der immer rasanter fortschreitenden Digitalökonomie einstellen kann. „So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelte dazu kürzlich das Wirtschaftsmagazin Capital.

Das Orbit-Modell Organisationsmodell der Zukunft
© Anne M. Schüller

Warum ist ein neues Organisationssystem wichtig?

Im „Wildwasser“ einer zunehmend unvorhersehbaren Zukunft können Unternehmen nach altem Muster nicht überleben. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Eine organisationale Transformation ist unumgänglich, um fit für die kommenden Zeiten zu werden. Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um die bessere Idee, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Dieses macht bahnbrechende Innovationen ja überhaupt erst möglich.

Wie erreiche ich, dass meine Organisation eine Orbit-Organisation wird?

Im Orbit-Modell gibt es dazu neun Aktionsfelder und eine entsprechende Dynamik. Wie man die Umsetzung Schritt für Schritt bewerkstelligen kann, wird im Buch sehr praxisorientiert und anhand vieler Beispiele beschrieben. Es ist eine umfassende Handlungsanleitung, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Hierzu bietet sich übrigens auch eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

Braucht die Organisation der Zukunft eine Geschäftsführung?

Ja natürlich, oft allein schon aus rechtlichen Gründen. Doch die Rolle der Geschäftsführung wird sich wandeln. Sie symbolisiert nicht länger, wie in Pyramidalorganisationen üblich und in Organigrammen bildlich gezeigt, die Spitze, auf die alles zuläuft. Vielmehr entspricht sie dem Fundament einer Firma und sorgt für die nötige Stabilität. Sie ist auch verantwortlich für das Anstoßen der Transformationsstrategie. Sie ist zudem das Bindeglied in Richtung Öffentlichkeit. Und sie ist Brückenbauer in Richtung Zukunft.

Was müssen Investoren, Eigentümer in Nachfolgeplanung und Geschäftsführer tun, um die richtigen Führungsteams für die Orbit-Organisation zu gewinnen?

Unternehmen der Zukunft benötigen ganz andere Führungskräfte als früher. Hierarchische Systeme brauchen Management. Netzwerkorganisationen brauchen Leadership. Ein Leader, also ein Führender, ist vor allem Entwickler, ein Manager hingegen vor allem Verwalter. Doch Angestellte im Digitalzeitalter werden zunehmend von Software-Programmen gesteuert. Dies macht das reine Managen, also das Planen, Strukturieren, Steuern, Ansagen und Kontrollieren von Menschenhand zunehmend überflüssig.

 

Führungskräfte der Zukunft werden nur noch für Dinge gebraucht, die Computer (noch) nicht können, nämlich ihren Leuten mit emotionaler Intelligenz und gesundem Menschenverstand zu begegnen. Von nun an ist es die Rolle des Koordinators und Moderators, des Inspirators und Möglichmachers, die eine Führungskraft vornehmlich beherrschen muss. Sie muss Hürden entfernen und Freiräume schaffen, damit die Mitarbeiter selbstorganisiert arbeiten können. Führende brauchen demnach vor allem Menschenexpertise. Wer die nicht hat, dem ist die Führungslizenz strikt zu entziehen.

 

Danke, liebe Frau Schüller, dass Sie für das Interview zur Verfügung standen!

 

 

 

Das Buch zum Thema

 

Schüller & Steffen, Die Orbit Organisation
© Anne M. Schüller

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation

In 9 Schritten zum Unternehmensmodell

für die digitale Zukunft

Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro

ISBN: 978-3869368993

Finalist beim International Book Award

 

Die Autorin
Anne M. Schüller Speaker Orbit Organisation
© Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. Weitere Infos und Kontakt: www.anneschueller.de


Personalauswahl Zeitverschwendung

Personalauswahl? – Zeitverschwendung!

Personalauswahl Zeitverschwendung

Personalauswahl? - Zeitverschwendung!

Vor 20 Jahren schon, als ich mich auf Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie spezialisierte, war Personalauswahl ein großes Thema. Wir haben uns mit Intelligenz- und Persönlichkeitstests beschäftigt, Assessment Center entwickelt und ausgiebig diskutiert, welche Tests Berufserfolg optimal vorhersagen. Selbst im Massenrecruiting während der Internetblase, als Spezialisten in allen Start-Ups fehlten, haben wir mit allen Kandidatinnen und Kandidaten mehrere ausführliche, strukturierte Interviews geführt. Bis heute investieren Unternehmen große Summen in Auswahlverfahren. Als Beraterin erlebe ich regelmäßig, dass selbst hochspezialisierte, nachgefragte Fachkräfte, über einen Zeitraum von mehreren Wochen hinweg zu Interviews eingeladen werden, da Unternehmen Angst vor einer Fehlentscheidung haben.

Meine These: Das ist Zeitverschwendung!

Das ist Zeitverschwendung und zwar aus zwei Gründen:

  1. Fachkräftemangel: Aufwendige Auswahlverfahren sind nur dann sinnvoll, wenn Sie zwischen mehreren Kandidaten wählen können.
  2. Überschätzte Persönlichkeit: Unternehmen analysieren die Person, um Verhalten vorherzusagen. Psychologische Forschung zeigt aber, dass Verhalten enorm von der Situation und weniger von Persönlichkeitseigenschaften beeinflusst wird.

1. Fachkräftemangel: Investieren Sie nur in Personalauswahl, wenn Sie wirklich auswählen können!

Ist Ihr Unternehmen vom Fachkräftemangel betroffen, dann erhalten Sie für viele offene Stellen keine Bewerbungen von Kandidaten, die die fachlichen Anforderungen erfüllen. Wenn es gut läuft, kommen pro Stelle zwei, im besten Fall drei Bewerbungen, die passend scheinen. Viele Arbeitgeber sind nicht in der Position, zwischen verschiedenen Bewerbern auszuwählen.

Natürlich, Sie können die Stelle des Chefredakteurs nicht mit einem funktionalen Analphabeten besetzen. Das Geschäftsführungssekretariat sollte nicht mit einem Mitarbeiter besetzt werden, der keinerlei Erfahrung mit Outlook und Powerpoint hat. Das internationale Recruiting kann nur von einer Führungskraft geleitet werden, die gut Englisch spricht. Niemand behauptet, dass jeder Kandidat und jede Kandidatin zu jeder beliebigen Position passt.

Jedoch, die fachlichen Anforderungen erfüllt oft nur eine Bewerberin oder ein Bewerber. Sie können nicht zwischen verschiedenen Kandidaten wählen und sollten daher so ehrlich sein, Auswahlverfahren zu reduzieren. Es geht nämlich nur um folgende Entscheidung: Was ist teurer und aufwendiger? Ist es teurer, die Stelle mit einer Person zu besetzen, die sich als Fehlbesetzung herausstellen könnte? Oder ist es teurer, die Stelle unbesetzt zu lassen? Um diese Entscheidung zu fällen, benötigen Sie kein Assessment Center, auch nicht 5 Bewerbungsgespräche. Es ist keine Auswahlentscheidung. Es braucht nur etwas Mut: „Ja, diese Kandidatin ist besser, als keine.“ oder „Nein, besser keiner als dieser Kandidat.“

Fachkräftemangel bedeutet, dass Sie die Ressourcen von „Auswahl“ zu „Search und Branding“ verschieben sollten. Damit die wenigen qualifizierten Kandidaten, die Sie suchen, von der Ausschreibung erfahren und verstehen, dass Ihr Unternehmen ein guter Arbeitgeber ist. Aufwendige Auswahlverfahren sind Ressourcenverschwendung. Systematisches Active Sourcing, Zusammenarbeit mit spezialisierten Executive Search-Beratern und Kampagnen für Ihr Arbeitgeberimage  helfen Ihnen bei der Stellenbesetzung.

2. Die überschätzte Persönlichkeit: Investieren Sie in Führung und Organisation, nicht in Auswahl!

„Teamfähigkeit“, „Passung zur Unternehmenskultur“, „Führungspersönlichkeit“ – diese und viele andere weiche Faktoren wollen Firmen in ihrer Personalauswahl berücksichtigen. Es soll also nicht nur um reine Fachkompetenz gehen. Die gesamte Persönlichkeit soll berücksichtigt werden.

Dr. Ingrid Glomp beschreibt in der Zeitschrift „Psychologie Heute“, wie die Wirkung der Persönlichkeit auf das Verhalten überschätzt wird. In Wer ich bin? Das kommt ganz auf die Situation an![1] erläutert Frau Glomp anhand von aktuellen Studien und Klassikern der psychologischen Forschung, dass Verhalten hauptsächlich durch die Situation und wenig durch die Persönlichkeit bedingt ist. Beispielsweise zitiert sie ein Experiment der Universität Princeton. Die Testpersonen glaubten, dass sie zu einem Termin unterwegs waren. 50% der Testpersonen wurde gesagt, dass sie spät dran seien. Den anderen Teilnehmern wurde gesagt, dass noch viel Zeit bis zum Termin ist. Auf dem Weg trafen alle Versuchsteilnehmer auf einen Menschen (natürlich einen Schauspieler), der offensichtlich medizinische Hilfe benötigte. 63% der Teilnehmer, die glaubten, viel Zeit zu haben, boten ihre Hilfe an. Von denjenigen, die unter Zeitdruck standen, waren es nur 10%! Unter Zeitdruck sind also nur 10% der untersuchten Kandidaten hilfsbereit. Die Situation bestimmt die Hilfsbereitschaft, nicht die Persönlichkeit. Hilfsbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Gehorsam, … Überall weist die Psychologie nach, dass die Situation einen größeren Einfluss hat als die Persönlichkeit.

Kultur, Prozesse und Vorbilder statt Eignungsdiagnostik

Niemand bestreitet, dass es Persönlichkeitseigenschaften gibt. Jedoch zeigt es sich immer wieder, dass unser Verhalten von Rahmenbedingungen viel stärker beeinflusst wird als von Persönlichkeitsfaktoren.

Wenn also Umweltfaktoren unser Verhalten nahezu determinieren, dann sollten Führungskräfte und HR-Manager sich darauf konzentrieren, „die richtige Situation“ zu schaffen. Wenn in einer Hochrisiko-Organisation ein Mechanismus verhindert, dass eine Maschine im laufenden Betrieb geöffnet werden kann, wird „die richtige Situation“ geschaffen. Die Unfallwahrscheinlichkeit wird minimiert.[2] Wenn eine Investmentbank ihren Mitarbeitern unrealistische Ziele setzt, mit der Zielerreichung einen finanziellen Bonus verknüpft, der das Festgehalt weit übersteigt und gleichzeitig niemand kontrolliert, welche finanziellen Risiken die Mitarbeiter eingehen, dann wird eben nicht „die richtige Situation“ geschaffen. Im Gegenteil, es entsteht ein System, welches direkt in die Krise führt.

Die „richtige Situation“, dazu gehört ganz besonders die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Wenn der Geschäftsführer sich von einem großen Zulieferer nicht zu einem Segelurlaub einladen lässt, dann wird der Einkaufsleiter sich nicht während einer Preisverhandlung zu einem Golf-Schnupperkurs verführen lassen. Wenn der Vorarbeiter in allen Risikobereichen den Helm trägt, dann werden seine Mitarbeiter es ihm gleichtun. Nichts ist so wirkungsvoll wie gelebte Werte. Führungskräfte, die Werte vorleben, schaffen „die richtige Situation“.

Die Konsequenzen für Personalauswahl und Unternehmenssteuerung sind offenkundig: Es ist Zeit, für einen Wandel. Wir können es uns nicht mehr erlauben, viel Zeit und Geld in Auswahlverfahren zu investieren, die nicht zum Unternehmenserfolg beitragen, sondern im Gegenteil, die besten Kandidaten vertreiben. Stattdessen sollten wir uns auf Visionen, Werte, optimierte Prozesse und eine gute Führungskultur konzentrieren. Denn nur das führt zum Unternehmenserfolg. Gleichzeitig macht das einen guten Arbeitgeber aus. Gute Mitarbeiter bleiben Ihrer Organisation länger treu. Und Ihr Arbeitgeberimage und Ihre Imagekampagnen werden immer glaubwürdiger.

Nur Mut! Wenn Sie die richtigen Rahmenbedingungen schaffen und ein attraktiver Arbeitgeber für die Menschen sind, die Sie brauchen, dann können Sie auf Personalauswahl verzichten!


[1] Ingrid Glomp (2012), Wer ich bin? Das kommt ganz auf die Situation an!, in: Psychologie Heute 10, S. 38-43

[2] Johann Weichbrodt (2012), Regeln und Vorschriften: Bürokratischer Ballast oder Voraussetzung für Sicherheit? Regelmanagement am Beispiel von Hochrisiko-Organisationen, in: Personalführung 9, S. 20-28


Wald Nachhaltigkeit Forstwirtschaft und Mitarbeiterführung

Was Mitarbeiterführung mit Nachhaltigkeit zu tun hat…

Was Mitarbeiterführung mit Nachhaltigkeit zu tun hat…

 

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert „Nachhaltigkeit“ für Wirtschaftsunternehmen so:

Das in der Forstwirtschaft seit Jahrhunderten angewandte Prinzip der Nachhaltigkeit ist unter dem Aspekt der Ökonomik als Art des Wirtschaftens zu bezeichnen, bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftigen Generationen die Lebensgrundlagen zu entziehen (Sustainable Development). Kennzeichnung durch langfristig orientiertes Denken und Handeln, um ein Fließgleichgewicht der natürlichen Ressourcen zu erreichen.[1] (Hervorhebung der Autorin)

Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet also, dass Unternehmen nicht nur ökonomische Ziele verfolgen, sondern auch ökologische (z.B. Verbrauch von Rohstoffen reduzieren) und soziale (z.B. soziale Projekte oder Kunst fördern). Meist streben Unternehmer und CEOs, die auf Nachhaltigkeit achten, auch „gute“ Unternehmensführung an, wollen also ethisch und moralisch handeln. Entweder aus eigener Überzeugung oder als Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen.

Was hat das mit Mitarbeiterführung zu tun?

Sehr viel!

Nachhaltige Unternehmensführung braucht nicht nur den verantwortungsvollen Blick auf die Gesellschaft und die Umwelt, d.h. nach außen. Zu einem nachhaltigen Wirken gehört auch der Blick nach innen, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Anders ausgedrückt: Es geht nicht nur darum, Ressourcen nicht zu verbrauchen, es geht auch darum, Menschen nicht zu „verbrauchen“ oder zu verbrennen. Nachhaltige Führung hat das Ziel

  • Arbeitsfähigkeit (Können) und
  • Motivation (Wollen)

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

Um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten investieren Unternehmen insbesondere in die Bereiche Gesundheitsmanagement und Weiterbildung. Ergonomische Stühle im Büro, Helmpflicht auf der Baustelle, Yoga-Kurse oder gesundes Kantinenessen dienen ebenso der Gesundheitsvorsorge wie Bemühungen, Stress zu reduzieren (z.B. flexible Arbeitszeiten oder gezieltes Konfliktmanagement). IT-Qualifizierungen, Kommunikationsschulungen, Soft-Skill-Trainings und Programme zur Führungskräfteentwicklung sorgen ebenfalls dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage bleiben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Hier gehen Profitorientierung und ethisches Handeln Hand in Hand. Qualifizierte, gesunde Mitarbeiter können besser zum betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Sie sind gleichzeitig gesünder, haben bessere Chance auf dem Arbeitsmarkt, und vielleicht sind sie sogar glücklicher – eine echte Win-Win-Situation. Nachhaltig ist dieses Vorgehen, weil die Arbeitskraft der Menschen in der Organisation nicht ausbeuterisch verbraucht, sondern verantwortungsbewusst aufrechterhalten wird.

Die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist genauso wichtig wie die Arbeitsfähigkeit. Menschen werden permanent von einer sehr individuellen, wechselnden Mischung aus verschiedenen Ängsten und Wünschen angetrieben: Vielen Menschen ist es sehr wichtig dazuzugehören, z.B. zu einem Team oder zu einer Organisation. Sie wünschen sich Freundschaft oder Geborgenheit und haben Angst vor Isolation. Der Wunsch nach Macht bestimmt ebenfalls häufig das Handeln. Machtstreben steht im Vordergrund, wenn jemand Kontrolle, Status oder Einfluss anstrebt oder Angst vor Abhängigkeit und Bedeutungslosigkeit hat. Das Bedürfnis, gute Leistung zu erbringen, ist auch ein wichtiger, eigenständiger Antrieb, der oft das Verhalten steuert. Wenn Menschen den Wunsch haben, Leistung zu bringen, dann streben sie Erfolg, Kreativität oder Fortschritt an, oder sie haben Angst vor Versagen.

Die schlechte Nachricht:

Auf die Motivationslage haben Vorgesetzte keinen direkten Einfluss. Zunächst gibt es keine einfachen Mittel, um zu erkennen, welche Motive welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt primär antreiben. Und selbst wenn einmal Versagensängste oder der Wunsch nach Geborgenheit offen zu Tage liegen, kann eine Führungskraft im Normalfall nicht bewirken, dass diese Motive in bestimmte Arbeitsergebnisse umgewandelt werden (zum Glück sind wir meist nicht so manipulierbar).

Dennoch haben Vorgesetzte, Personaler und Unternehmenslenker einen enormen, indirekten Einfluss auf die Motivation: Sie können Motivation zerstören! Wenn Verbesserungsvorschläge abgebügelt werden, direkte Vorgesetzte unnahbar oder schlicht abwesend sind, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kein Feedback erhalten, dann sinkt das Engagement. Schlechte Führung, mangelnde Karrierechancen, zu hoher Leistungsdruck bewirken die „innere Kündigung“.[2] Und hat man einmal die Mitarbeiterschaft demotiviert, ist es schwer, das Ruder wieder herumzureißen.

Demotivation bedeutet übrigens nicht, dass die Wünsche nach Zugehörigkeit, Macht oder Leistung einfach so verschwinden. Im Gegenteil, sie bleiben bestehen, wirken nur nicht mehr positiv in der täglichen Arbeit. Manche Menschen leben sie im Familienleben, in Hobbys und Vereinen aus. Manche suchen eine neue Arbeit, gehen also nicht in die „innere Kündigung“ sondern wechseln real den Arbeitgeber. Leider sind oft psychische Störungen die Folge, wenn zentrale Motive dauerhaft nicht ausgelebt werden können, was unter anderem durch Burn-Out-Statistiken belegt ist.[3]

Die gute Nachricht:

Unternehmer und Geschäftsführer können sehr wohl die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten. Eine gute Chance haben Führungskräfte, die daran glauben, dass Menschen von innen motiviert sind und einen sinnvollen Beitragen leisten wollen. Diese Manager können den Menschen in ihrer Organisation mit ehrlichem Interesse begegnen.

Es fällt ihnen leicht, Unternehmensziele und vielleicht sogar persönliche Ziele offen zu kommunizieren. Denn sie wollen, dass die von sich aus motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Ziele kennen, um aktiv dazu beitragen zu können. Solche Führungskräfte können in eine redliche Beziehung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern treten anstatt abgestumpfte Managementwerkzeuge anzuwenden.

Anerkennung auf Augenhöhe

Die Wirkung eines positiven Menschenbildes möchte ich an einem kleinen Beispiel verdeutlichen: Führungskräften wird geraten, regelmäßig zu loben. Lob gilt als ein wichtiges Managementwerkzeug, denn tatsächlich fällt es vielen Chefs schwer, Anerkennung zu zeigen. Doch ein Satz wie „Diese Präsentation haben Sie sehr schön gemacht, Herr Müller!“ kann schnell einstudiert, desinteressiert oder gar herablassend wirken. Es geht auch so: „Vielen Dank, Herr Müller! Diese Präsentation wird mir dabei helfen, im nächsten Kundentermin unser neues Produkt zu verkaufen.“ Im Gegensatz zu einem möglicherweise gönnerhaften „schön gemacht“ ist Dank eine Anerkennung auf Augenhöhe. Der Zusatz, dass die Präsentation gut ist, weil sie den Verkauf eines neuen Produkts ermöglichen wird, zeigt dem Mitarbeiter, wie er zum Unternehmenserfolg beiträgt. So kann der Mitarbeiter seine Arbeit als sinnvoll erleben und motiviert bleiben.

Geschäftsführer, Vorstände und Manager, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit einem positiven Menschenbild begegnen, können Ziele offenlegen, ihren Teams mit Wertschätzung begegnen und auf deren Loyalität und Engagement vertrauen. Sie können  Fehler von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Lernanlass begreifen und auch einmal eigene Fehler eingestehen. Auf dieser Grundlage lässt sich Motivation erhalten.

Ich fürchte, jetzt habe ich alle enttäuscht, die auf einfache Ratschläge gehofft haben. Doch hier helfen keine schlichten Tipps. Nachhaltigkeit ist nicht leicht zu haben. Trotzdem hoffe ich, dass möglichst viele Manager sich auf die Reise begeben. Denn alle, Mitarbeiter, Shareholder und die Managerinnen und Manager selbst profitieren von einer nachhaltigen Mitarbeiterführung.


[1]Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/nachhaltigkeit.html (abgerufen am 26.08.2019)

[2] Gallup Engagement Index 2018 https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx (abgerufen am 26.08.2019)

[3] Jeder Zweite fühlt sich von Burnout bedroht. aerzteblatt.de, https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/92312/Jeder-Zweite-fuehlt-sich-von-Burnout-bedroht  (abgerufen am 16.09.2019)


Konjunkturflaute und Tipps für mittelständische Arbeitgeber

Konjunkturflaute und Tipps für mittelständische Arbeitgeber

Angst vor Wirtschaftskrise und Konjunkturflaute

Im August 2019 sind die Arbeitslosenzahlen saisonbereinigt leicht angestiegen.[1] Die Zahl der offenen Stellen nimmt zwar noch zu, aber nicht mehr so stark wie in den vergangenen Jahren. Manche Wirtschaftsinstitute warnen sogar vor einer technischen Rezession[2]. Das sind Vorboten. Vielleicht die Vorboten einer leichten Konjunkturflaute, vielleicht kommt aber auch eine Wirtschaftskrise auf uns zu, die wichtige Branchen, wie die Autoindustrie besonders stark treffen wird.

Was können Sie als Unternehmer und Arbeitgeber tun, um sich auf die nächsten Monate vorzubereiten?

Forschung und Fallstudien weisen seit Jahren in die gleiche Richtung: Überleben und dauerhaft Marktanteile gewinnen die Unternehmen, die Wirtschaftskrisen zukunftsorientiert nutzen. employerreputation fasst die wichtigsten Empfehlungen zusammen und fügt eine Perspektive für den deutschen Mittelstand hinzu:

1.     Finanzen vor dem Abschwung ordnen

Die Liquidität muss gegeben sein, sonst nutzt die schönste Strategie nichts. Unternehmen, die ihre Finanzen in guten Zeiten ordnen, kommen besser durch die Krise. Denn dann das schafft Reserven. Wenn Ihr Unternehmen noch keine Konjunkturflaute spürt, dann ist genau jetzt der Moment, um Kosten und Liquidität für die nahenden Herausforderungen zu planen. Wer die Liquidität gut gesichert hat und diese in der Krise zuverlässig monitort, der kann sich auch in der Flaute mit Zukunftsstrategien befassen.

2.     Gelegenheit für Veränderungen nutzen

Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden lassen sich gerade in schweren Zeiten oft leichter für neue Wege begeistern. Wer die Zukunftsangst mit einer überzeugenden Vision ersetzt und natürlich Reserven für die Umsetzung geschaffen hat (s.o.), der kann den Moment nutzen und beispielsweise Digitalisierung oder Intrapreneurship vorantreiben und das Wachstum nach der Flaute vorbereiten.[3]

3.     Marktanteile gewinnen

Wer in Krisenzeiten investiert, gewinnt Marktanteile. Seien Sie das Unternehmen, welches sich gerade jetzt auf den Bedarf der Kunden konzentriert. Ihre Wettbewerber schließen Werke, bauen Personal ab, sind mit Betriebsratsverhandlungen, Krankenstand, schlechter Servicequalität nach dem Personalabbau und Abfindungsrückstellungen beschäftigt. Wenn Sie sich jetzt Ihren Kunden zuwenden, dann haben Sie einen Wettbewerbsvorteil. Vielleicht wachsen Sie nicht sofort, aber Sie gewinnen Marktanteile, und das bringt langfristig Wachstum und Wertsteigerung, wie mehrfach in Forschung und Case Studies belegt.[4]

4.     In Mitarbeiter investieren

Viele Studien empfehlen Unternehmen, auf Kündigungen in schwierigen Zeiten zu verzichten und stattdessen auf Kurzarbeit zu setzen. Denn wer Mitarbeiter verliert, verliert Know-How. Dieses fehlt dem Unternehmen sofort, um die Krise zu überstehen. Und es fehlt für das Wachstum danach. Deswegen empfehlen die meisten Autoren auch eine Investition in die Weiterbildung von Mitarbeitern. So weit, so gut.[5]

5.     Arbeitsmarktanteile gewinnen – unsere Empfehlung für den deutschen Mittelstand

Viele Unternehmen beklagen seit Jahren, dass ihr Wachstum durch den Mangel an Fachkräften begrenzt wird. Wenn Sie auch dazugehören (und ihre Finanzen in Ordnung gebracht haben, s.o), dann können Sie die richtigen Menschen für Ihre Strategie und Unternehmenskultur gewinnen. So wie im Kundenmarkt, haben Sie auch am Arbeitsmarkt einen Wettbewerbsvorteil. Gerade börsennotierte Großkonzerne müssen oft mit kurzfristigen Kündigungsmaßnahmen ihre Shareholder beruhigen. Andere Unternehmen kämpfen verzweifelt um ihr Überleben und müssen guten Mitarbeiter ziehen lassen. Innovations-Manager, Digitalisierungs-Professionals, Maschinentechniker, Patentingenieure usw., die seit Jahren nicht zu einem Jobwechsel bereit waren, können Sie in diesem Zeitfenster erreichen. Solange Ihr Wettbewerb am Arbeitsmarkt mit Krisenmanagement abgelenkt ist. Werden Sie jetzt aktiv. Stellen Sie die Menschen ein, die Sie lange gesucht haben und die Ihr Unternehmen für eine erfolgreiche Zukunft braucht.

[1] Berichte: Blickpunkt Arbeitsmarkt | August 2019, Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt, Bundesagentur für Arbeit, https://statistik.arbeitsagentur.de/Statistikdaten/Detail/201908/arbeitsmarktberichte/monatsbericht-monatsbericht/monatsbericht-d-0-201908-pdf.pdf (Abgerufen am 01.09.2019) [2] Beispiel: Das Ende des zehnjährigen Booms – Deutschland droht eine „technische“ Rezession, Handelsblatt, https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/konjunktur-das-ende-des-zehnjaehrigen-booms-deutschland-droht-eine-technische-rezession/24902534.html?ticket=ST-12265165-z9LQCtDxgcfoTkrj0yjM-ap4 (Abgerufen am 01.09.2019) [3] Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, hier insbesondere der Abschnitt “Use the downturn to accelerate large-scale change.” BCG, https://www.bcg.com/de-de/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn.aspx (Abgerufen am 01.09.2019) [4] Companies well-prepared for an economic downturn grew at 17 percent compared to zero growth among the losers, New research from Bain & Company finds that winners excelled in four areas: early cost restructuring, financial discipline, aggressive commercial plays and proactive M&A, https://www.bain.com/about/media-center/press-releases/2019/winning-in-a-downturn/ (Abgerufen am 01.09.2019) [5] Leadership Lessons of the Great Recession: Options for Economic Downturns, Harvard Business School, Business Research for Business Leaders, https://hbswk.hbs.edu/item/leadership-lessons-of-the-great-recession-options-for-economic-downturns (Abgerufen am 01.09.2019


Checkliste Stellenanzeigen

Checkliste für erfolgreiche Stellenanzeigen

Checkliste für erfolgreiche Stellenanzeigen

Checkliste Stellenanzeigen

„Post & Pray“, d.h. „Anzeige schalten und beten“ – So bezeichnen viele die Stellenanzeige und meinen damit, dass ein Inserat genauso viele gute Bewerbungen bringt wie ein Gebet: Manchmal geschieht ein Wunder und man wird erhört – allzu oft aber eben auch nicht.

Wer dennoch die wenige Menschen erreichen möchte, die aktiv auf Jobsuche sind, sollte folgende Punkte beachten:

Checkliste für erfolgreiche Stellenanzeigen

1.      Wählen Sie einen verständlichen und spezifischen Titel.

Nur wenn der Titel eindeutig ist, werden die richtigen Kandidaten auf Ihre Stellenanzeige aufmerksam. Wenn Sie einen Controller suchen, dann sollte der Jobtitel auch „Controller“ lauten. Vermeiden Sie rein interne Titel wie „Projektmanager IS-Strategie“. Falls Sie blumige Job-Bezeichnungen mögen, dann verwenden Sie diese nur in Kombination, z.B. „Finanzgenie als Controller“ statt nur „Finanzgenie“.

Gleichzeitig sollte die Stellenbezeichnung spezifisch sein. „Marketing Manager“ ist zwar verständlich, aber „Online Marketing Manager Elektro-Haushaltsgeräte“ macht den richtigen Spezialisten klar: Sie sind gemeint!

2.      Schreiben Sie einen maßgeschneiderten Text.

Wimmelt es in Ihrer Anzeige nur so von Abkürzungen wie node.js, HOAI oder IATF 16949? – Gut so! Zumindest, wenn Sie – je nach Begriff – einen Developer, einen Bauleiter oder einen Qualitätsingenieur Automotive suchen. Denken Sie beim Schreiben auch an Ihre Diversity (s. hier). Denn ist der Inhalt und die Sprache ganz auf die Zielgruppe abgestimmt, dann gehen auch die richtigen Bewerbungen ein.

3.      Binden Sie ehrliche Bilder und Videos ein.

Wie fühlt es sich an, bei Ihnen zu arbeiten? Worauf sind Ihre Teams stolz? – Bilder und Videos bieten Identifikation und sprechen Kandidaten emotional an. Deswegen sind Multimedia-Stellenanzeigen wirkungsvoller als reine Text-Inserate. Aber Vorsicht! Lächelnde, nachbearbeitete Gesichter aus Bilddatenbanken bewirken das Gegenteil. Die Stellenanzeige verkommt zu einer anonymen Hochglanzbroschüre und entfaltet kaum noch Wirkung.

4.      Unterscheiden Sie zwischen Zeitungs- und Online-Anzeigen.

Ihre Agentur hat Ihnen nur ein Standard-Layout für Print und Online erstellt? – Feuern Sie sie! Zeitungsanzeigen sind kurz und übersichtlich. Das spart Kosten. Online ist es nicht nötig sich kurz zu fassen. Wenn passende Kandidaten den Weg auf Ihre Stellenanzeige gefunden haben, dann hat das Web-Inserat die Aufgabe diese Menschen zur Bewerbung zu motivieren. Nutzen Sie den Spielraum von Webseiten – denn nichts anderes ist das Online-Inserat. Verwenden Sie Unterseiten, um ausführlich zu informieren, arbeiten Sie mit Bild und Video oder bieten Sie die Möglichkeit an, sich die Anzeige selbst zuzumailen. So werden aus Interessenten Bewerber!

5.      Räumen Sie Hürden im Bewerbungsprozess aus dem Weg.

Lassen Sie möglichst viele Bewerbungskanäle zu (E-Mail, Bewerbungsformular, Chatbot, …). Achten Sie darauf, dass die Bewerbungsadresse und das Kontaktformular leicht zu finden und ohne Komplikationen auszufüllen sind. Beseitigen Sie alle Hindernisse, die gute Kandidaten von einer Bewerbung abhalten könnten.

6.      Bringen Sie die Stellenanzeige zur Zielgruppe.

Verteilen Sie die Anzeige nicht mit der Gießkanne!

Ihr Unternehmen möchte 20 Hochschulabsolventen verschiedener Fachrichtungen einstellen?  Wenn Sie eine so breite Zielgruppe erreichen wollen, die vermutlich aktiv auf Jobsuche ist, dann bieten sich die großen, namhaften Jobbörsen an.

Für Fachkräfte gilt – je spezieller umso besser! Hier zwei Beispiele: Sie suchen Projektingenieure und erfahren, dass die Kollegen in der Fachabteilung von der Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb begeistert sind? Dann rufen Sie den Verlag der Fachzeitung an, um die Anzeigenpreise zu klären! Sie suchen Krankenpfleger und es gibt einen Stammtisch für pflegende Berufe in Ihrem Ort? Prüfen Sie, ob Sie dort Flyer auslegen können!

Fehlt da noch etwas?

Na klar, eine Strategie! Nur wenn Sie ein klares Bild von Ihren Stärken und Schwächen als Arbeitgeber haben, dann können Sie in Ihrer Job-Kampagne eine ehrliche, überzeugende Geschichte erzählen. Doch das gilt nicht nur für die Stellenanzeige und wird vielleicht in einem späteren Artikel behandelt …

P.S.: Mit Stellenanzeigen beschäftige ich mich seit vielen Jahren. Hier ein Beispiel aus dem Jahre 2013: Job-Anzeigen sollten mit Strategie entwickelt werden. Doch egal wie professionell die Anzeigen sind, die Anzahl relevanter Bewerbungen pro Stellenanzeige schrumpft. Gute Bewerber erreiche ich aktuell fast ausschließlich über Direktansprache bzw. Active Sourcing.


weibliche Stellenanzeigen

Sind „weibliche“ Stellenanzeigen erfolgreicher? – Interview mit Dr. Isidor

Sind "weibliche" Stellenanzeigen wirklich erfolgreicher?

weibliche Stellenanzeigen

Am 5.11. hat employerreputation über den Vortrag von Dr. Rodrigo Isidor auf dem Herbstworkshop der Kommission Personalwesen an der Universität Hamburg berichtet („Weibliche“ Stellenanzeigen sind erfolgreicher!). Der Artikel traf auf reges Interesse und hat auf Xing und Google+ eine spannende Diskussion ausgelöst. Deswegen freue ich mich, dass Dr. Isidor, der mit Dr. Marius Wehner und Prof. Rüdiger Kabst an der Universität Gießen die beschriebene Studie durchgeführt hat, bereit ist, hier ein paar Fragen zu beantworten.

employerreputation: Herr Isidor, vielen Dank dass Sie der Einladung zum Interview gefolgt sind. Bei geschlechtsspezifischen Stellenanzeigen denken die meisten nur an einen AGG-Verstoß (z.B. „Kassiererin gesucht!“). Wie definieren Sie „weibliche“, „männliche“ und „neutrale“ Stellenanzeigen?

Dr. Isidor: Eine Eigenschaft gilt, dann als weiblich, männlich bzw. neutral, wenn sie als solche von der Gesellschaft auch wahrgenommen wird. Die Wahrnehmungen beruhen auf geschlechtsspezifischen Stereotypen, welche sich in einer Gesellschaft über viele Jahre entwickelt haben. Diese Stereotypen wiederum entstehen durch die Aufteilung der Berufswelt in typisch weibliche Berufe wie Krankenschwester und typische männliche Berufe wie Feuerwehrmann. Die Eigenschaften, die diesen Berufen zugeschrieben werden, schaffen dann Normen und Erwartungen, wie sich Frauen und Männer zu verhalten haben.

employerreputation: Wie messen Sie, ob eine Eigenschaft „weiblich“, „männlich“ oder „neutral“ ist?

Dr. Isidor: Hierzu haben wir aktuelle Stellenanzeigen aus Online-Jobportalen analysiert. Insgesamt konnten wir 34 Eigenschaften identifizieren, die verstärkt bei Stellenausschreibungen gefordert wurden. Diese 34 Eigenschaften wurden dann anschließend in einer Vorstudie von 126 potentiellen Bewerber/innen danach bewertet, wie weiblich bzw. männlich sie diese Eigenschaften fanden. Die Eigenschaften, die sowohl von den weiblichen als auch den männlichen Teilnehmern als besonders weiblich bzw. männlich evaluiert wurden haben wir dann in unsere Hauptstudie aufgenommen. Überrascht hat uns, dass unsere Ergebnisse nicht wesentlich von den Befunden von Sandra Bem (Bem Sex Role Inventory, BSRI) aus dem Jahr 1974 unterscheiden.

employerreputation: Eine Leserin schrieb, dass sie in Stellenausschreibungen die Eigenschaften fordert, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind. Nur so ließe sich sicherstellen, dass sich Kandidaten bewerben, die das Anforderungsprofil erfüllen. Wenn primär „männliche“ Eigenschaften benötigt werden, würde sie diese auch aufnehmen. Hat Ihre Studie keine praktische Relevanz?

Dr. Isidor: Sicherlich hat unsere Studie praktische Relevanz. Um den Anteil an weiblichen Mitarbeiterinnen zu erhöhen sollten Unternehmen sich zuerst einmal fragen, ob die sehr häufig geforderten männlichen Eigenschaften wirklich die sind, welche für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung notwendig. Sollte dies weiterhin der Fall sein, besteht die Möglichkeit, die geforderten (männlichen) Eigenschaften nicht in Form von Adjektiven/Nomen (z.B. Durchsetzungsfähigkeit) in die Stellenausschreibung mit aufzunehmen, sondern eher Verben zu verwenden bzw. das erforderliche Verhalten zu beschreiben. Studien haben gezeigt, dass Bewerberinnen darauf deutlich positiver reagieren.

employerreputation: Ein Leser äußerte die Befürchtung, dass Unternehmen Ihre Studie nutzen könnten, um Frauen auszuschließen. Glauben Sie, dass dieses Risiko besteht?

Dr. Isidor: Ich glaube nicht, dass dieses Risiko besteht, da ich keinen logischen Grund kenne, warum Unternehmen dies anstreben wollten. Ganz im Gegenteil, streben Unternehmen nicht erst seit der Diskussion um die Frauenquote nach einem höheren Frauenanteil. Hierbei kann unsere Studie helfen, die Stellenausschreibungen entsprechend zu gestalten.

employerreputation: Herr Isidor, vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person:

Rodrigo Isidor ist Habilitand am Lehrstuhl für Personalmanagement, Mittelstand und Entrepreneurship an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Neben der Wirkung von geschlechtsstereotypischen Eigenschaften in Stellenausschreibung liegen seine Forschungsschwerpunkte im Bereich der Teamforschung, insbesondere der Teamzusammensetzung (Diversity).